Виды оценки персонала для улучшения работы в команде

Виды оценки персонала для улучшения работы в команде

На что обращать внимание при поиске персонала: 13 рекомендаций

Наверняка вам знакома ситуация: после нескольких месяцев поиска специалиста, просеивания сотен резюме и десятков интервью вы, наконец, нанимаете нового сотрудника в компанию. Такой сложный подход обусловлен либо отсутствием квалифицированных кандидатов, либо сильным желанием удостовериться, что кандидат действительно соответствует всем требованиям — от навыков до корпоративной культуры.

Работодатели тратят много времени и усилий на процесс найма по вполне понятной причине: найм не того человека на ключевую позицию может стать серьезной проблемой, не говоря уже о трате времени, денег и других ресурсов на рекрутинг. Верно и то, что для молодого бизнеса первые сотрудники часто являются неотъемлемой частью настройки корпоративной культуры. Но как избежать найма не тех людей?

Если вы решили, что пришло время привлекать персонал в компанию, то в процессе собеседования вам нужно будет обратить внимание на ряд моментов.

1. Разберитесь, насколько стремления кандидата соответствуют поставленной задаче

Описывая функционал в вакансии, которую необходимо заполнить, серьезно подумайте о том, как вы представляете развитие этой позиции в течение ближайших нескольких лет. Как идеальный кандидат вписывается в план роста вашего бизнеса?

Во время процесса найма важно понять стремления кандидата: как он намерен развивать свою карьеру в ближайшие три года? почему он думает, что эта работа поможет ему приблизиться к поставленным целям? Одним словом, для работодателя важно выстроить образ идеального кандидата, который должен расти в той роли, на которую его нанимают, а также осознавать цели в карьере заинтересованных соискателей. Понимание этих аспектов поможет определить, насколько намерения кандидата соответствуют целям компании.

2. Подбирайте персонал внимательно

Всегда возникает желание упростить процесс тщательной оценки кандидатов. В конце концов, это трудоемкая работа, и могут возникнуть сложности с точным пониманием того, как взаимодействие потенциального сотрудника с уже работающими людьми отразится на бизнесе.

Тем не менее игнорирование элементарного процесса скрининга резюме может создать проблемы в будущем. Прежде всего важно максимально тщательно проверить предыдущую карьерную историю потенциального сотрудника, получить рекомендации от его бывших работодателей. Причем в данном случае речь идет не только о внимательном изучении опыта и компетенций, но и об анализе того, как кандидат работает, как ведет себя в коллективе.

Поскольку те качества и характеристики, которые вы ищете в кандидате, вам хорошо известны, подходящего человека узнать будет просто — его прошлый опыт работы четко согласуется с позицией, которую вы хотите закрыть. Важно обращать внимание и на проверку рекомендаций, и на тестовые вопросы. Также не лишним будет познакомиться с реализованными проектами на предыдущих местах работы.

3. Не нужно слишком фокусироваться на прошлом

Может показаться, что этот совет противоречит предыдущей рекомендации. Но это не совсем так. Есть разница между уверенностью в том, что вы приглашаете на работу в свою компанию опытного и компетентного специалиста, и глубоким погружением в мелочи.

Некоторые специалисты в области управления персоналом советуют устранить этап чрезмерной обработки информации о кандидате и вместо этого сделать упор на собеседование, чтобы сосредоточиться на том, как кандидаты смогут раскрыть свой потенциал и справиться с проблемами в рамках позиции, на которую они претендуют.

У вас должны быть открытые вопросы, которые имеют отношение к позиции, по ответам и реакции человека можно будет понять, как он работает. Нанимайте людей за их потенциал, а не только за их прошлые достижения.

4. Используйте другие стратегии оценки помимо собеседования

Традиционное интервью лицом к лицу в значительной степени устарело. И хотя оно все еще остается частью процесса найма, иногда становится понятно, что тот, кто свободно чувствует себя во время интервью, часто просто имеет опыт прохождения собеседований. Личное интервью не всегда может быть лучшим способом оценки чьего-то профессионализма. Особенно это касается людей, которые во время разговора начинают нервничать и теряться.

Означает ли это, что вы вообще должны отказаться от интервью? Наверное, нет, но это может означать, что вам стоит добавить другие инструменты в свой арсенал, которые выходят за рамки простого анализа резюме и нескольких раундов интервью. Можно использовать специальные тесты и опросники для оценки навыков в сочетании с интервью, чтобы получить более полное представление о потенциальных кандидатах.

5. Убедитесь, что кандидаты знакомы с вашей командой

Очевидно, что стандартный процесс собеседования — это не всегда лучший способ узнать, подходит ли ваш потенциальный кандидат на ту позицию, которую вам нужно заполнить. В реальности вам нужно сделать немного больше, чтобы определить, сработается ли кандидат с другими членами команды и соответствует ли он корпоративной культуре.

Процесс найма должен гарантировать, что каждый, кто попадает в компанию, может проводить значительное время с командой в различных ситуациях — при решении рабочих задач, за чашечкой кофе или в обеденный перерыв и т.д. Это не только дает возможность увидеть, как кандидат взаимодействует с другими сотрудниками, но и позволяет ключевым заинтересованным лицам поделиться отзывом о кандидате.

6. Обращайте внимание на вопросы, которые задают кандидаты

Каждый кандидат должен задавать вдумчивые вопросы на протяжении всего процесса собеседования. Таким образом он демонстрирует готовность и вовлеченность, что в принципе является хорошим знаком.

Тем не менее некоторые рекомендуют меньше думать о собеседовании как о сеансе вопросов и ответов. Интервью не должны вестись в одностороннем порядке — это должен быть разговор. Хорошие кандидаты интересуются командой, в которую они вольются, им интересно знать, кто будет управлять ими и как они могут помочь вывести компанию на новый уровень.

7. Сначала поработайте с кандидатами

Конечно, идеальный вариант — перед принятием решения о найме специалиста увидеть, как он работает. Вы можете это сделать, если сделаете небольшую практическую работу частью собеседования. Попробуйте привлечь потенциального кандидата к участию в мозговом штурме над новым проектом или выполнить небольшую часть работы в рамках той вакансии, на которую вы его нанимаете. Это поможет вам получить еще более четкое представление о том, как он проявляет себя в рабочих ситуациях.

Обязательно проверяйте с помощью тестов, какими навыками обладает человек, чтобы решать конкретные проблемы. Выберите ключевую проблему, с которой сталкивается ваша компания и которая имеет отношение к вакантной позиции, и работайте с кандидатом. В процессе вы узнаете о стиле совместной работы, этике работы и о том, соответствуют ли кандидаты корпоративной культуре.

8. Помните о культуре вашей компании

Что определяет культура вашей компании? Какую рабочую атмосферу вы стремитесь создать? Какие качества вы больше всего цените в своих сотрудниках? Чрезвычайно важно убедиться, что любой потенциальный кандидат подходит вашей компании, но для того, чтобы определить это, важно понять культуру самому. Тогда станет понятно, что именно вы ищете в кандидате.

Попытайтесь определится, какими конкретными чертами обладает потенциальный сотрудник, как бы они пригодились корпоративной культуре. В процессе собеседования задавайте соответствующие вопросы, чтобы выявить в кандидате ключевые качества. И хотя кандидат может показаться замечательным специалистом и человеком в резюме, важно придерживаться целостного подхода к процессу найма и искать другие доказательства его совершенства.

9. Спросите, чего они не умеют

Поинтересуйтесь у соискателей, что им не нравится в самих себе. Ответы помогут понять их профессиональные ожидания. Будет ли ваша оценка совпадать с их собственной?

Этот вопрос выходит за рамки основной темы «Каковы ваши слабые стороны?». Он побуждает потенциальных сотрудников определять области, в которых им не хватает конкретных навыков. Этот подход даст вам представление о том, будут ли перспективные кандидаты работать над улучшениями. Это также поможет вам определить трудовые, этические и личные цели.

10. Нанимайте того, на кого вы могли бы работать

Впервые такую стратегию озвучил генеральный директор Facebook Марк Цукерберг. Суть заключается в том, будет ли потенциальный кандидат тем человеком, с кем вы будете чувствовать себя комфортно и с кем вы будете уверенно работать. Другими словами, подумайте: если бы все поменялось местами, хотели бы вы работать на человека, который сидит напротив вас? Если ваш ответ «да», то он, вероятно, станет хорошим сотрудником в вашей компании.

11. Не спешите

Возможно, вы захотите побыстрее заполнить открытую вакансию, но спешить не стоит. Попытка нанять кого-то как можно быстрее увеличивает вероятность того, что вы столкнетесь с тем, кто в конечном счете не очень вам подходит.

Итак, вы прошли длительный процесс найма, опросили сотни кандидатов на конкретные позиции. Теперь важно, чтобы все эти усилия и инвестиции окупились. Неторопливый рекрутинг показывает работающим сотрудникам, что вы уделяете серьезное внимание выбору правильных людей, которые действительно соответствуют корпоративной культуре, и что вы их уважаете, поскольку стараетесь привлечь в команду идеального человека. ​

12. Будьте предельно ясны относительно ожиданий

Если вы запускаете стартап, важно быть честным с потенциальными кандидатами с самого начала. Работать при запуске бизнеса непросто, и хотя это полезно, важно убедиться, что кандидаты знают, что они будут работать больше, чем когда-либо.

Явное преимущество также позволит кандидатам самим решать, хорошо ли они подходят под проект. Те, кто не особенно уверен в своих силах, обычно слетают в процессе, но те, кто может взять на себя возложенный труд, пополняют ряды лучших сотрудников.

13. Всегда доверяйте своей интуиции

И хотя у вас может возникнуть соблазн полагаться исключительно на логику, важно еще доверять своим чувствам.

Независимо от того, сколько собеседований кандидаты проходят и на какие вопросы отвечают, общий знаменатель всегда прост: нужно доверять своей интуиции при принятии решения о найме (естественно, вместе с комбинацией всех других факторов) и выбирать лучших. Если вы не доверяете себе на протяжении всего процесса найма, это может в конечном итоге принести больше вреда, чем пользы.

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы узнавать обо всех самых важных изменениях, которые касаются бизнеса!

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Как повысить эффективность и выжать из коллектива больше

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо — вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Часть первая — прокачиваем себя и коллектив

Начните с себя

Руководитель — душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет — вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде — это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам — тем более.

Далее — профессионализм. Самый прокачанный спец в команде — это руководитель. Он должен навскидку отвечать на большинство рабочих вопросов подчиненных. Не можете навскидку — бегите гуглить. Но не оставляйте вопросы без ответов и не давайте сотрудникам вариться в собственном соку.

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео — все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день — на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее — мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи. Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор — светлые идеалы. Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация

Мотивация — это желание работать. Замотивировать сотрудника — значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

  • деньги. Не будем лукавить — это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата — не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно — получил премию. Сдал проект раньше срока — прибавка к окладу. Вот так это работает;
  • карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег — вообще красота;
  • бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь — все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

  • вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;
  • командный дух. Если работник понимает, что коллектив — его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
  • простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

виды мотивации

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии — отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание — способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели — это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” — антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Дисциплина

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное. Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины. Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца — там с дисциплиной все в порядке:

  • внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время — с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше — все только с письменного согласия начальника;
  • субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему — менеджеры по продажам. Вассал моего вассала — не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
  • должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
  • замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник — все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло — назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
  • дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте — вполне разумно.

статистика дресс кода

В дисциплине главное — система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений — все это должно быть систематизировано. Главное правило — никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя — значит нельзя никому и никогда. Точка.

Профессионализм

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

  1. Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
  2. Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
  3. Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
  4. Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание — качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
  5. Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции — не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников — хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
  6. Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров — литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

Часть вторая — создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

  • ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;
  • разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче — тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество — это возвращение заказчика, а не продукции”;
  • проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные — это будет только плюс;
  • проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;
  • устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Читайте также  Образец заявления на материальную помощь к отпуску

Не одежкой единой. Технологии оценки персонала в помощь HR-специалисту

mini-otsenka-personala

Чтобы грамотно выстроить цели компании, стоит оценить эффективность её команды. В этом поможет оценка сотрудников – система измерения результатов работы, знаний и навыков сотрудников.

Для чего нужна оценка сотрудников

Методы определения характеристик персонала позволяют руководству принимать соответствующие реальности управленческие решения, так как процесс оценки переплетается почти со всеми функциями менеджмента:

  • HR-планирование – оценка качества деятельности и необходимости в новых сотрудниках;
  • выбор работников – эффективность технологий, используемых для привлечения и подбора команды;
  • анализ деятельности – определение стандартов и критериев, по которым оценивается трудовое поведение работников в определённой организации;
  • развитие – позволяет рассмотреть потенциал персонала, внедрить обучающие программы;
  • мотивация – повышение эффективности системы стимулирования.

Процедура оценки сотрудников необходима на различных этапах работы с кадровым составом – при трудоустройстве, обучении, карьерном росте, сокращении или увольнении, переквалификации и мотивировании. Оценка внедряется с целью:

  • выявить рентабельность конкретного сотрудника на данном рабочем месте (оптимально ли соотносятся затраты на его содержание и объёмы выполняемых ним работ);
  • оценить потенциал – возможно ли выдвинуть кого-либо из имеющихся сотрудников на руководящее место без расходов на поиск и обучение новых кандидатур;
  • определить роли конкретного работника в команде – может ли он работать, как часть коллектива при выполнении групповых задач, или же, напротив, может проявить себя как самодостаточная и яркая личность.

Процедура оценивания персонала положительно влияет на результаты деятельности как отдельных работников, так и всей организации.

Виды оценивания персонала

Оценивание сотрудников, независимо от выбранных методов, осуществляется по заранее определённым критериям. Их разрабатывают специалисты по работе с персоналом и руководители компании.

Что касается подходов и технологий оценивания – их существует огромное разнообразие. Но каждый метод можно отнести к одной из трёх больших подгрупп.

ГруппаПримерыОсобенности
Качественные, позволяющие охарактеризовать работника по наличию тех или иных качеств, без задействования цифрМатричный методсопоставление с эталонной моделью работника для данного места;
Система произвольных параметроввыделение и сопоставление наиболее значимых свершений и провалов в работе;
«360 градусов»оценивание другими коллегами, руководством, клиентами;
Аттестацияоценка квалификации, результатов работы, черт характера на предмет соответствия заранее установленным стандартам;
Количественные методы – итоги выражаются в цифрах, а значит, демонстрируют наиболее объективную картинуБальное оцениваниекаждому достижению присуждается заранее определённый балл, количество которых суммируется в конце отчётного периода;
Ранжированиесоставление рейтинга работников (присуждение баллов каждому качеству), на основе которого принимаются решения о переводе или увольнении сотрудников, оказавшихся на последних позициях.
Комбинированные, использующие качественные и количественные приёмыСуммарное оцениваниеКаждый из параметров оценивается по шкале с выводом среднего коэффициента, который сравнивается с эталоном для данной должности;
Группировкаколлектив делится на группы по уровню работы (от самого низкого до почти идеального).

Психологические методы и цифровые помощники на страже объективности

Отдельного внимания достойны методы оценивания психологической составляющей личности каждого сотрудника. Ведь внутренние особенности характера человека оказывают непосредственное влияние на его профессиональные качества. К таким методам относят:

  • беседы;
  • интервью;
  • кейсы;
  • тестирование;
  • деловые игры.

Реализация данных приёмов должна доверяться экспертам в данной области, которые подбирают подходящую технику и достоверно интерпретируют полученные результаты.

Стоит отметить, что результаты оценивания важно не только получить, но и правильно структурировать, хранить и использовать. Ведь кипа разрозненных бумаг или файлов вряд ли принесёт результат. В помощь современному HR специалисту приходят высокотехнологичные коллеги – специально разработанные компьютерные программы, позволяющие упорядочить и проанализировать полученные данные.

К такому ПО относится «БОСС-Кадровик», позволяющий:

  • загружать результаты тестов и оценок;
  • сравнивать и искать кандидатов на определённую должность или, напротив, искать подходящее место для соискателя;
  • ранжировать сотрудников;
  • заводить карточки на каждого работника, которые в процессе дополняются полученными знаниями и умениями.
  • Дополнить потенциал данной программы, можно используя «1С: ЗУП КОРП», которая умеет:
  • оценивать компетенции на этапе подбора сотрудников в форме интервью;
  • формировать профили должностей исходя из необходимых знаний, навыков личностных и других характеристик;
  • сопоставлять кандидатов по различным параметрам;
  • оценивать компетенцию по методу «360 градусов», разрабатывая модели, индикаторы и вопросы, рассылая приглашения на оценивание, которое проводится в системе, анализируя результаты в форме отчёта, рассылая их участникам и формируя индивидуальные планы развития.

Подводя итог, можно отметить, что разнообразие методов оценки не является гарантией их эффективности в каждом конкретном случае. Применимость и результативность их зависит от целей и уровня организации, корпоративной культуры и задач. Но оценивание персонала должно проводиться регулярно, с сопоставлением предыдущих и новых результатов. Автоматизировать процесс и сократить время на проведение мероприятий и обработку результатов помогут специально разработанные программы. Совокупность всех этих приёмов и технологий непременно составит надёжный арсенал инструментов для кадровой службы.

SRG в СМИ

Федор Спиридонов, управляющий партнер группы компаний SRG, рассказывает о том, зачем нужна оценка персонала, как разработать ее критерии, преодолеть противодействие сотрудников и к чему это в итоге приведет.

Одна из главных задач оценки персонала — позволить сотрудникам вступить в открытый диалог. На первый взгляд, это совсем несложно. Однако во многих компаниях руководство не имеет возможности оперативно и качественно дать обратную связь, а линейные сотрудники воспринимают это по-разному. Кто-то не понимает, за что его поощряют или наказывают, кто-то не видит своих возможностей для развития, а кто-то, наоборот, переоценивает себя. Регулярная оценка персонала позволяет сотрудникам разного уровня жить «в одном времени», понимать друг друга, договариваться и решать спорные моменты.

Выбор методики

Существует множество систем оценки персонала, одна из относительно простых и универсальных — методика «180 градусов», включающая самооценку сотрудника и его оценку руководителем. В большей мере методика подходит для компаний с разнопрофильной структурой персонала, а также для организаций, в которых произошла ротация состава менеджеров высшего звена или сотрудников в целом. Например, в случаях, когда новые руководители возглавили устоявшиеся команды.

Параллельно для оценки руководителей полезно проводить выходные интервью — собеседования с сотрудниками, покидающими компанию. Этот метод эффективен для накопления информации и дает хорошую возможность зафиксировать количество сотрудников, недовольных руководством, и причины недовольства.

Разработка критериев оценки

Есть несколько подводных камней, с которыми сталкиваются компании при детальной проработке системы оценки персонала. Один из них — унификация, приведение оценки к общему стандарту, подходящему ко всем сотрудникам, независимо от профиля. В крупных компаниях работают специалисты из разных сфер, и у каждого подразделения есть свое видение того, как следует измерять качество своей работы. Чаще всего руководители углубляются в суть профессиональных компетенций, которыми должны обладать их сотрудники. Это приводит к всеобщему разладу и отсутствию системы.

Нужно максимально абстрагироваться от них и сфокусироваться на общих принципах и задачах, которые можно измерить для любого сотрудника компании. Как это сделать?

1. Выделите несколько важных поведенческих компетенций, через которые можно выразить любое действие работника — как положительное, так и отрицательное

Например, мы выбрали такие: профессионализм, результативность, ответственность, философия сотрудничества и инициативность.

2. Разделите сотрудников на категории

Оценка для различных типов сотрудников будет отличаться. Мы выбрали три категории: линейные сотрудники, линейные руководители и директора.

3. Вовлеките в разработку методики менеджеров

Важно вовлечь в разработку методики оценки как можно больше менеджеров, чтобы им потом было легче применять знания на практике. Проще всего это сделать на стратегической сессии. Разделить менеджеров на команды, каждая из которых возьмет на себя часть поведенческих компетенций и придумает сообща критерии, которые позволят оценить, насколько хорошо или плохо эта компетенция выражена у сотрудников. Четырехбалльная система оценки, в отличие от привычной нам с детства пятибалльной, гораздо более объективна.

  • 1 — не соответствует ожиданиям;
  • 2 — не полностью соответствует ожиданиям;
  • 3 — полностью соответствует ожиданиям;
  • 4 — превосходит ожидания.

Чтобы руководитель мог верно оценить сотрудника, а сотрудник — понять свою оценку, можно ставить балл по каждому вопросу, но в итоге должно получиться общее целое значение, потому что основная цель оценки персонала — это обратная связь, а дробные оценки — признак разногласий между руководителем и подчиненным, которые им необходимо разрешить.

Доработка методики

Вполне ожидаемо, что любая теория на практике нуждается в дополнениях. После проведения нескольких оценок персонала станет ясно, где есть недоработки и что нужно улучшить.

Мы отказались от жестких рамок, упразднили формальный подход: оценка имеет довольно свободный формат, позволяющий учитывать мнение как руководителя, так и специалистов его подразделения. Она состоит из анкетирования и плана развития на полгода. Есть три варианта анкет в зависимости от типа должности сотрудника. В каждом из них напротив поведенческих компетенций указаны критерии, которые они включают. Часть критериев повторяется для всех сотрудников, некоторые индивидуальны и применяются только для директоров, руководителей или специалистов. Всего в нашей компании выделили от четырех до 17 критериев для каждой компетенции.

Например, компетенция «профессионализм» для специалистов включает такие критерии, как:

  • «знает продукт/услугу, нормативную базу»;
  • «структурирует информацию»;
  • «следит за изменениями в профессиональной области»;
  • «занимается самообразованием».

Для руководителей добавляются еще критерии:

  • «эффективно управляет своим мнением»;
  • «является примером для сотрудников».

Для директоров добавляются еще маркеры, в частности:

  • «формирует высокие профессиональные стандарты деятельности компании и следит за соответствием им»;
  • «информирует сотрудников о целях, результатах, изменениях».

План развития на полгода включает как профессиональную деятельность, так и личностные стремления. Он выступает маркером развития человека. Первоначально сотрудник сам определяет, какие рабочие задачи перед собой поставить. Они могут касаться как его основной деятельности, например выполнения конкретного проекта, так и предложений по улучшению и оптимизации процесса работы.

Помимо профильных задач сотрудник указывает в плане, что он собирается сделать для улучшения тех или иных компетенций вне рабочего процесса:

  • пройти курсы повышения квалификации;
  • посетить обучающие семинары;
  • выучить иностранный язык;
  • прочитать книгу и др.

После подготовки обеих частей назначается встреча, на которой руководитель и сотрудник обсуждают полученные баллы, приходят к единой оценке и, отталкиваясь от нее, корректируют план развития. Например, если недостаточно прокачана компетенция «результативность» и сотрудник часто срывает сроки выполнения работ, руководитель может предложить ему прочитать книгу по тайм-менеджменту. А если есть замечания в профессиональном плане, то возможно прохождение курса повышения квалификации или получение дополнительного образования.

С опытом стало ясно, что оценку персонала лучше проводить дважды в год: в апреле и октябре. В нашей компании в это время ведется текущая работа над проектами, на основе которой эффективнее всего анализировать компетенции специалистов.

Отношение сотрудников

Не секрет, что внедрение новых процессов в компании не всегда воспринимается сотрудниками на ура. Оценка персонала не исключение. Как и любое новшество, она встречает разное отношение. Есть несколько наиболее распространенных сценариев поведения сотрудников в зависимости от уровня их личной ответственности и самооценки.

Например, среди сотрудников бытует мнение, что при проведении оценки имеет значение выслуга лет. То, что они получают низкий балл за текущий результат, вызывает непонимание. Безусловно, большой опыт повышает доверие коллектива и руководителя, становится визитной карточкой специалиста, но это не означает, что былые заслуги компенсируют плохие показатели в настоящем.

Также многие сотрудники считают, что каждая оценка — это очередная ступень их должностного или зарплатного роста. Безусловно, в перспективе так и есть, но важно популяризировать в коллективе мысль, что оценка — это еще и подтверждение квалификации. Она позволяет руководителям выделять успешных специалистов и формировать кадровый резерв.

Когда мы внедрили оценку, то смогли выявить сотрудников, не разделяющих корпоративную культуру и ценности компании. Их доля составила не более 15%. Эти работники не смогли принять оценку персонала, резко высказывались против. В итоге часть из них смогла адаптироваться и понять эффективность метода, но большинство со временем ушли, так и не став частью единого коллектива.

Результаты

Со временем система оценки персонала начинает работать слаженно, но постоянно нуждается в контроле и улучшении. Сейчас мы больше работаем над тем, чтобы каждый сотрудник понимал, что руководство действительно заинтересовано дать объективную обратную связь. Отсюда соответствующее отношение сотрудников: они готовятся к оценке, подбирают аргументы, предложения, не боятся смотреть в будущее и проявлять инициативу. Это создает в компании атмосферу постоянного эффективного развития.

Как было сказано ранее, оценка персонала — это не панацея для карьерного роста, однако есть множество примеров, когда она поспособствовала развитию специалиста в компании. Так, если сотрудник считает, что готов взять на себя большую ответственность или заслуживает большего материального вознаграждения, хороший оценочный балл и реализация намеченных полугодовых планов могут вполне выступить в качестве аргументации. Ведь руководитель в первую очередь заинтересован в эффективных сотрудниках, а не в том, чтобы сохранить минимальные ставки по зарплате.

Нередки ситуации, когда оценка позволяла выявить в рамках подразделения неформального лидера. Как правило, если он есть, то либо помогает руководителю, либо выходит из-под контроля. Например, если неформальный лидер несколько оценок подряд вносит эффективные предложения, то принимается решение о повышении его в должности с помощью создания нового подразделения. Такое возможно только при условии получения обратной связи от сотрудников.

Сложности внедрения системы оценки

Как правило, с большинством трудностей удается справиться на этапе внедрения оценки персонала и в период проведения нескольких первых измерений.

Наиболее острой может стать проблема с формированием планов развития. Например, сотрудники сами ставят себе слишком высокие планки, или завышенные ожидания исходят от руководителя. В любом случае итог один: поставленные задачи остаются невыполненными.

В нашей компании потребовалось несколько раз провести оценку персонала, чтобы понять: люди развиваются, но планы, составленные ими, не реализованы. Причина крылась в оторванности этих планов от реальности, они больше касались теории, чем практического исполнения.

Может случиться перегиб и в обратную сторону, когда план развития дробится на множество мелких частей — задач, которые практически невозможно отследить. В этом случае смысл оценки также теряется.

Еще один вариант — когда планирование идет вразрез с ключевыми профессиональными обязанностями сотрудников, приобретает слишком абстрактный характер из разряда «планы на будущее».

В нашей компании мы прошли все эти стадии и в результате поняли, что лучше всего планировать на полгода одну-две реально выполнимые для сотрудника задачи. Важно понимать, что процесс оценки «живой» и может изменяться, поэтому не стоит практиковать формальный подход, отступления в различных подразделениях или у разных руководителей так или иначе возможны. Главное — не уходить от цели оценки, которая заключается в налаженной коммуникации между руководителями и линейными сотрудниками, открытом общении и объективном понимании работы каждого человека в отдельности и компании в целом.

Автор: Федор Спиридонов, управляющий партнер группы компаний SRG

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector