Сравнительный анализ методик оценки и ранжирования

Сравнительный анализ методик оценки и ранжирования

Методики оценки: сравнительный анализ

Существует много способов получить ответы на поставленные вопросы. Мы расскажем об одном из них — оценке персонала. Много говорится на эту тему, а мы остановимся более подробно на методах, которые уже показали свою состоятельность на практике и их можно смело применять. Причем реализовать их можно самостоятельно, не привлекая внешних провайдеров.

Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.

Рекомендуемая периодичность оценки — 1 — 2 раза в год. Исключением являются новые люди, с которыми беседовать приходится чаще, учитывая их первоначальную подготовку и адаптационный период.

Существует несколько видов оценки персонала:

  1. Метод письменных характеристик.
  2. Ранжирование.
  3. Метод парных сравнений.
  4. Рейтинговая шкала оценок.
  5. Оценка методом 360°.
  6. Оценка результатов труда.
  7. Поведенческие рейтинговые шкалы.
  8. Ассесмент-центр.
  9. Аттестация.

Коротко о главных методах

Метод письменных характеристик — описание сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Часто применяется на собеседованиях, личных беседах с руководством. Носит субъективный характер. Нельзя измерить.

Ранжирование — это определение порядка расположения сотрудников (от лучшего к худшему) в списке. Каждый сотрудник определяется методом письменных характеристик. Применяется при выборе кандидата на должность (среди соискателей, кадрового резерва). Носит субъективный характер. В случае кадрового резерва есть возможность измерить показатель по KPI.

Метод парных сравнений — поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Пересекается с ранжированием, но есть преимущество измерения.

Сотрудник, который наиболее эффективно трудится, получает самый высокий балл, работник который хуже всех справляется со своими обязанностями, — самый низкий.

Используется несколько способов: метод письменных характеристик, ранжирование. Применим для кадрового резерва, измерим.

Рейтинговая шкала оценок

Это наиболее популярный метод оценки. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней присваивается определенный балл. Ниже приводится пример использования данного метода в работе розничной сети.

Пример 1. Ежемесячная оценка эффективности работы сотрудников в розничных подразделениях по принципу рейтинговой шкалы оценок.

Оценка производится руководителем розничного подразделения ежемесячно. Представляется в службу персонала и менеджеру отдела розничных продаж с табелем учета рабочего времени. Табель учета рабочего времени без коэффициентов не принимается, срок представления — 1-е число текущего месяца.

  1. Порядок определения КТУ продавцов-кассиров.

Оценка работы каждого сотрудника осуществляется путем начисления баллов (от 0 до 2) по следующим показателям:

Общее количество баллов определяет размер индивидуального коэффициента сотрудника, используемого для начисления заработной платы за месяц.

  1. Коэффициент (К) для старшего продавца-консультанта устанавливается в зависимости от выполнения плана по магазину и выполнения должностных функций и рассчитывается следующим образом:

где К1 — выполнение функций старшего продавца-консультанта: от 0 до 0,55 в зависимости от качества работы (наличия или отсутствия замечаний со стороны администрации магазина или руководства компании):

Примечание: если коэффициент К1 в течение трех месяцев сохраняется ниже 0,15, рассматривается вопрос о переводе старшего продавца-консультанта на должность продавца-кассира;

К2 — соответствие фактического объема продаж плановым показателям (определяется по таблице):

Направлен на достижение целей компании, применим для кадрового резерва, измерим. Способствует естественному отбору «лучших из лучших» и поощрению «лучших из лучших». Используется в системе управления по целям.

Примечание. Более подробно читайте в статье В. Ярных «Оценка персонала: поиск эффективных решений» на с. 74 журнала N 3, 2010.

360°, или Обратная связь тоже работает

Оценка методом 360° — систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней.

Управление по целям

Оценка результатов труда (управление по целям). Оценка в этом случае делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

  1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.
  2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.
  3. Увеличение удовлетворенности работой у персонала, улучшение отношений в связке «менеджер — исполнитель».
  4. Рост исполнительской дисциплины и скорости доведения целей и задач до исполнителей.
  5. Увеличение инициативности и самостоятельности сотрудников в решении оперативных задач. Создание системы стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.
  6. Создание условий для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создание условий для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.
  7. Повышение эффективности использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Пример 2. Заработная плата руководителя розничного подразделения:

ЗП = оклад + премия.

Оклад определяется штатным расписанием.

Премия выплачивается за выполнение следующих показателей:

  • 2000 руб. — это премия за выполнение нормативов по выработке на одного работника. Численность работников определена штатным расписанием (выработка считается на количество торгового персонала магазина в соответствии со штатным расписанием, с учетом больничных, отпусков). Норматив устанавливается 1 раз в год и утверждается коммерческим директором;
  • 1000 руб. — процент конверсии, соблюдение норматива (норматив устанавливается ежемесячно руководителем розничной сети);
  • 1000 руб. — сумма среднего чека, соблюдение норматива (норматив устанавливается ежемесячно руководителем розничной сети);
  • 0,1% от товарооборота за текущий месяц в период с января по ноябрь (0,05% в декабре);
  • 10 000 руб. — при выполнении плана на 100%, при перевыполнении плана премия увеличивается пропорционально проценту перевыполнения плана.

Направлен на достижение целей компании, применим для кадрового резерва, измерим. Способствует естественному отбору «лучших из лучших» и поощрению «лучших из лучших». Используется в системе управления по целям.

Поведенческие рейтинговые шкалы (BARs)

Метод BARs используется для оценки соответствия поведения сотрудников установленным нормам и стандартам, принятым в компании. Как правило, данный метод применяется для оценки тех категорий сотрудников, поведение которых определяет успешность их работы (например, обслуживающий персонал). В России наиболее известна одна из форм реализации метода BARs — технология «таинственный покупатель», которая используется для оценки эффективности работы персонала в розничной торговле.

Также BARs может использоваться для формирования и развития корпоративной культуры организации, неотъемлемой частью которой является определенный тип поведения и отношения сотрудников по отношению друг к другу и клиентам компании.

В общем виде технологию внедрения метода BARs в работу компании можно описать таким образом:

  1. В компании проводится опрос различных категорий сотрудников о необходимых формах поведения в бизнесе (или определенной сфере профессиональной деятельности).
  2. Далее обобщенный список поведенческих индикаторов (как позитивных, так и негативных) передается сотрудникам для ранжирования.
  3. Затем создается рейтинговая шкала типов поведения для определенных видов деятельности, где описываются различные типы поведения: от ожидаемого до крайне нежелательного.
  4. После этого отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. A (+2) — выдающееся поведение, B (+1) — выше ожидаемого, C (0) — соответствует ожиданиям, D (-1) — ниже ожидаемого, E (-2) — неудовлетворительное.
  5. Созданная поведенческая модель используется для оценки эффективности деятельности персонала компании.

Пример 3.

Оценочный лист по программе «Таинственный покупатель»

Направлен на достижение целей компании, соблюдение стандартов компании. Способствует естественному отбору «лучших из лучших» и поощрению «лучших из лучших». Применим во всех компаниях.

Как оценить компетенцию?

Ассесмент-центр. Метод представляет собой оценку компетенций участников с помощью наблюдения их реального поведения в деловых играх. Предлагаются задания с целью предоставления равных возможностей для проявления сильных и слабых сторон сотрудников. За каждым участником закреплен эксперт, который подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, относящееся к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценки в АС (0,6 — 0,7) обеспечивается целой системой процедур:

  • игра разработана под конкретные компетенции, прошла валидизацию;
  • на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что мешает участникам замаскировать реальный уровень своего развития;
  • в разных заданиях участвуют разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов.

Кроме того, игровые ситуации могут быть разного формата: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. То есть созданы условия, чтобы у каждого участника была возможность проявить себя.

Данный вид оценки занимает довольно много времени (до 7 дней) и стоит немалых денег, поэтому его рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена для выявления потребностей в обучении, определения его эффективности, формирования кадрового резерва.

Примечание. Более подробно читайте в статье В. Ярных «Оценка персонала: поиск эффективных решений» на с. 74 журнала N 3, 2010.

Определяем квалификацию

Аттестация — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических и деловых навыков, понимания сотрудником своих целей, задач и функций, а также определения степени эффективности их выполнения.

Существуют 2 вида аттестации:

1. Планирующая (развивающая) — метод оценки персонала, при котором руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели (индивидуальный план) сотрудника на определенный период, разрабатывают план профессионального и карьерного роста и по истечении определенного периода руководитель оценивает степень реализации принятых планов.

2. Оценочная — метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.

Система аттестации персонала

Таким образом, аттестация — самый обширный вид оценки, т.к. включает в себя все виды, то есть при аттестации оцениваются абсолютно все компетенции сотрудника. На сегодняшний день для принятия какого-либо кадрового решения в компаниях уже существуют четкие профили компетенций по каждой должности, и поэтому для определения конкретных качеств можно и нужно использовать локальный вид оценки.

Сравнительный метод исследования. Метод сравнительного анализа

Сравнительный метод – один из самых распространенных в разных науках. Во многих сферах человеческой деятельности возникает необходимость оптимального выбора. При этом учитываются все характеристики изучаемых объектов, а также их сопоставление по нужным критериям.

Сравнение как способ познания

Сопоставление является одним из основных методов познания окружающей действительности. Основа данного способа достаточно проста: определение и сопоставление отдельных явлений социального, экономического, политического или другого характера с целью обнаружения отличительных сходств и различий.

метод сравнительного анализа

На основе сопоставления делается вывод обоснованного или предположительного характера об однородности явлений, аналогичности их содержания, общей направленности и т. д. Это позволяет использовать данные об одном объекте при изучении другого. Если же в ходе осуществления исследования были обнаружены некоторые расхождения, то это позволяет указывать на особенность, специфику и уникальность одного явления или объекта по отношению к другому.

Понятие и категории метода сравнительного анализа

Метод сравнительного анализа берет свое начало от такого общенаучного метода, как аналогия. Однако в отличие от последнего, сравнение предвидит использование элементов других методов, среди которых анализ, методы мышления, моделирование, синтез, индукция, дедукция и др. Основной целью сравнения является получение новых фактов не только от различных свойств сравниваемых объектов или явлений, но также анализ их всевозможных взаимосвязей. На основании этого можно составить общую тенденцию их последующего функционирования и развития.

Методы сравнительного подхода приводят к тому, что могут быть пересмотрены уже сложившиеся взгляды на те или иные явления и факты. При сравнении также могут быть открыты особенности, которые специфичны для конкретного объекта или явления, однако ранее не были известны исследователям. Таким образом, сравнение способствует более глубокому изучению и познанию объектов и явлений, а также поиску их отличительных особенностей и различий на разных уровнях исследования.

Механизм сравнительного анализа

Сравнительный метод исследования имеет свой собственный механизм, который включает в себе следующие компоненты:

  • Общенаучные методы. Сюда входят: аналогия, индукция и дедукция, анализ и синтез и др.
  • Логический аппарат. Обширная система категорий, которая используется в операциях по сравнению и анализу. Каждый объект или явление обладает своей собственной системой категорий.

методы сравнительного подхода

Особенного внимания также заслуживает такая вариация метода сравнения, как сегментация. Ее суть состоит в том, что информация об объекте или явлении делится на отдельные части – сегменты, которые впоследствии подвергаются исследованиям. При этом сравнение может быть осуществлено согласно разным критериям, в частности, достаточно часто используется историко-сравнительный метод, где объект исследуется не только в сравнении с другими объектами, но также в сравнении с самим собой на разных временных этапах.

Сегментация как один из методов сравнительного анализа предполагает исследование не только характеристик отдельных элементов конкретного объекта или явления, но также характера и тенденции его функционирования и развития в рамках целого.

Этапы сравнительного анализа и прогнозирования

Сравнительный метод оценки объектов и явлений предвидит осуществление исследования на нескольких уровнях:

  • Сбор и обработка всей полученной информации. При этом все данные должны быть объективными, точными и доказуемыми.
  • Систематизация информации. Все данные нужно распределить на разные категории и придать собранному материалу структурный вид.
  • Толкование полученных данных. На основании анализа и сопоставления информации делаются конкретные выводы.

сравнительный метод оценки

При правильном выполнении указанных этапов исследователь может формулировать обоснований прогноз. Самым простым способом прогнозирования является непосредственное сопоставление информации об объекте или явлении на разных уровнях, например в разных регионах, странах и т. д. Второй способ прогнозирования предвидит выдвигание конкретных гипотез, подкрепленных реальными фактами.

Правила осуществления сравнительного анализа

Сравнительный метод исследования будет эффективным только в том случае, если соблюдены все правила его осуществления:

  • Осуществление сравнения на разных уровнях с использованием аналогии, системно-исторического анализа и логики.
  • Правильный выбор объектов для осуществления процесса сравнения.
  • Конкретная постановка целей.
  • Метод сравнительного анализа должен быть осуществлен с применением конкретных критериев.
  • Четкое определение признаков сравниваемых объектов и явлений.
  • Обработка результатов сравнения и анализ возможности их применения в практике.

Все данные, полученные в процессе исследования, долны быть четкими, однозначными и доказуемыми.

Виды сравнительных исследований

Сравнительный метод имеет свою типологию. В науке выделяют следующие виды исследований:

  • Согласно объему исследования: макро- и микросравнение.
  • Согласно целям, выделяют практическое (или функциональное) и теоретическое (или научное) исследование.
  • Согласно уровню, исследование может быть межсистемным, внутрисистемным, внутринациональным, историческим, межотраслевым и т. д.

сравнительный метод

Кроме того, выделяют также синхронное и асинхронное сравнение. В первом случае речь идет о параллельном и одновременном сравнении, а во втором случае сравнительный метод может быть применен по отношению к объектам, которые находятся в разных временных отрезках.

Плюсы и минусы сравнительного метода

Сравнительный подход имеет ряд плюсов и минусов, которые исследователь должен учитывать в своей работе. Что касается положительных сторон, то они следующие:

  • Метод позволяет отразить актуальную и реальную ситуацию по отношению к исследуемому объекту или явлению.
  • Все данные статистически обоснованы.
  • В процессе исследования можно вносить корректировку сравниваемых явлений или объектов.
  • При наличии большого количества информации метод очень прост в осуществлении и дает надежные и достоверные результаты.

сравнительный метод исследования

Метод имеет и свои недостатки:

  • На момент толкования результатов исследования данные могут устареть.
  • Точность полученных данных зависит от стабильности исследуемого объекта.
  • Для достоверных и точных данных нужно большое количество информации.

Соотношение положительных и негативных сторон метода определяет эффективность его применения в каждом конкретном случае.

Примеры использования метода сравнительного анализа

Особенности метода сравнения позволяют использовать его в самых разных сферах, таких как:

  • Биология и анатомия.
  • Языкознание, в частности сравнительное языкознание.
  • Литературоведение и мифология.
  • Сравнительная политология.
  • Экономические науки.
  • Юриспруденция и правоведение.
  • Психология.
  • Социологические науки.
  • Религиоведение.
  • Философия и др.

историко сравнительный метод

Сравнительный метод обладает рядом особенностей, позволяющих эффективно его использовать в самых разных науках. Метод имеет свою классификацию, типологию, а также правила и особенности исследования на разных этапах. Выбор данного метода определяется наличием нужного количества информации и подбором оптимальных критериев.

Метод ранжирования

Считается, что для эффективности метода необходимо, по крайней мере, пять критериев для сравнения. На практике их может быть меньше или гораздо больше, причем в разных предметных областях и разных странах набор критериев может быть разным.

Наиболее важными критериями для многих ситуаций оценки стоимости НМА и ИС являются следующие.

1.1. Предполагаемый достижимый размер рынка и полная разность между себестоимостью и продажной ценой продукта. Вместе эти два фактора определят операционный доход который имеет очень сильное влияние на стоимость прав на НМА и ИС.

1.2. Наличие и надежность правовой охраны. Для исключительной лицензии, этот критерий играет особенно важную роль в создании уникальных охраноспособных продуктов. Для неисключительных лицензий покупатели также рассматривают этот критерий, потому что сила охраны определяет, что они были бы должны делать без лицензионного соглашения.

1.3. Область действия правовой охраны.

1.4. Стадия развития. Этот критерий охватывает три взаимосвязанные проблемы:

— как долго лицензированное изобретение не будет производить прибыль;

— сколько дополнительных инвестиций должно быть сделано до коммерческого введения;

— каков полный риск развития.

1.5. Рыночная среда. Любое изобретение, разработанное для коммерции, вводится в некоторую деловую среду. При этом важно определить:

— является ли этот рынок растущим;

— имеются ли сильные и активные конкуренты и т.д.

2. Система оценки в баллах

Используется много различных систем оценки в баллах (таблицы 1. и 2.).

Для большинства случаев рекомендуется пятибалльная система с оценками от 1 до 5.

Таблица 1.

Пятибалльная система

5 — самая лучшая,

3 эквивалентно стандарту (эталону),

1 — самая плохая,

Разрешены два уровня «лучше» и два уровня «хуже».

Шкалой Ликкерта (от 1 до 7)

6 — «намного лучше»

5 — «лучше» (а для 3,2,1 наоборот),

4 эквивалентно стандарту (эталону),

Разрешены три уровня «лучше» и три уровня «хуже».

от 0 до 100

точность шкалы обычно компенсируется принципиальной неточностью измерений

Таблица 2.

H/M/L (high/medium/low)

лучше / тот же самый / худший

Разрешен один уровень «лучше» и три уровня «хуже»

Символы (5-бальная шкала)

«++» для намного лучше,

«=» для сопоставимых результатов

«-» для «намного хуже»

белый цвет — эквивалентно стандарту

зеленый для «лучше»,

синий для «намного лучше»,

желтый для «хуже»

красный для «намного хуже».

3. Шкала оценки в баллах

Могут использоваться два типа шкал оценки в баллах:

— субъективная – опрос эксперта или экспертной комиссии;

— объективная – с учетом опыта в предсказании стоимостей и сравнение таких предсказаний с фактическими результатами.

Рекомендуется приглашать комиссию от трех до пяти человек, по крайней мере, половина которых (два или три) — регулярные участни­ки таких процессов стоимостной оценки, а остальные являются необходимыми для баланса экспертами и правообладателями. Оптимальный результат — взвешенное мнение регулярных участни­ков, дополненное мнением экспертов и правообладателей. Если вовлечено большое количество людей, то лучше использовать голосование, в том числе дистанционное.

4. Весовые коэффициенты

Весовые коэффициенты используются как средство назначения более высокой важности некоторым критериям и более низкой важности другим.

Например, в методике, применяемой фирмой Interbrand, используется 7 критериев с различными весовыми коэффициентами, выраженными в процентах (таблица 3).

Таблица 3

Определение весовых коэффициентов

Критерий

5. Решающая таблица

Конечный результат использования метода качественного анализа (Рейтинга / ранжирования) – составление решающей таблицы и нахождение рейтинговой оценки, показывающей, насколько оцениваемый объект хуже или лучше аналогов. Для этого необходимо:

— каждую оценку в баллах, выставленную экспертом рядом с каждым критерием, умножить на соответствующую весовую добавку, чтобы получить взвешенную оценку в баллах;

— все взвешенные оценки в баллах сложить, чтобы определить рейтинговую/ранжированную оценку в баллах.

В данной модели рейтинговую оценку можно рассматривать как стоимостной показатель, отражающий суммарное качество аналогов относительно объекта оценки. Правомочность такого предположения объясняется тем, что качество аналогов должно быть пропорционально цене сделки. То есть, чем выше рейтинговая оценка, тем больше цена объекта (хотя интерпретация полученного качественного результата может быть и иной).

Исходя из этого предположения, определяется приведенная стоимость каждого из сопоставимых объектов, если бы он имел те же основные характеристики, что и оцениваемый объект.

Величина стоимости для объекта сравнения определяется по формуле:

где V – стоимость объекта оценки;

Vкор — скорректированная стоимость но объекту сравнения;

Роо – рейтинговая оценка (суммарный коэффициент состояния) объекта оценки;

Роа — рейтинговая оценка (суммарный коэффициент состояния) объекта-аналога.

Чтобы определить стоимость оцениваемого объекта, необходимо умножить каждый из экономических показателей сопоставимого соглашения (объекта-аналога) на соотношение Роо/Роа.

Рыночная стоимость объекта оценки определяется как средневзвешенная по нескольким объектам сравнения (объектам-аналогам):

где Vр — рыночная стоимость для объекта оценки;

Vi — стоимость по i-тому объекту сравнения;

Ni — весовой коэффициент i -того объекта сравнения, определяется на основе степени близости объекта сравнения к объекту оценки экспертным путем.

Метод качественного анализа (Рейтинга / ранжирования) дает наилучшие результаты, когда:

— опирается на систематизацию и применяется комиссией с постоянным составом участников;

— нет универсального перечня критериев, каждый объект имеет свою специфику.

Читайте также  Как начинающим фермерам Подмосковья получить

Достоинства метода качественного анализа (Рейтинга / ранжирования):

— непосредственно связан с рыночной стоимостью, характеризуя различия объектов оценки;

— обеспечивает полезную подготовку к маркетингу и переговорам, привлекая внимание к сильным и слабым сторонам объекта оценки.

Данный метод, идентифицируя упущенные другими методами важные качественные компоненты НМА и ИС, может вести к увеличению стоимости объекта оценки.

Главный недостаток метода состоит в том, что если отклонения характеристик оцениваемого объекта от сопоставимого значительно, метода Рейтинга / ранжирования дает совершенно неадекватные оценки. В этом случае рекомендуется не использовать данный метод.

Метод рейтинга/ранжирования

Второй сравнительный метод стоимостной оценки – метод рейтинга/ранжирования 23 . Свое название метод получил от одной из итераций, когда для определения степени «схожести» оцениваемого объекта с аналогом используют сравнительную шкалу.

Этот метод в сочетании с доходным нашел широкое применение в методиках Роспатента. 24 Однако в частных случаях его используют лишь как вспомогательный.

Метод Рейтинга/Ранжирования состоит из следующих четырех этапов:

Подбор наиболее похожего брэнда, чья стоимость известна.

Составление критериев оценки брэнда, объединяющихся в определенную систему.

Выставление оценки, ее взвешивание и нормализация.

Расчет стоимости брэнда.

Отличительной чертой этого метода является его экспертный, т.е. субъективный характер. Чтобы получать как можно более объективное значение, важно выбрать и приспособить для своих нужд какую-то одну систему. В качестве примера использования метода рейтинга/ранжирования можно привести оценку брэнда «Евро-Нова» по системе критериев Interbrand (ТАБЛИЦА 6.).

Оценка брэнда «Евро-Нова» по системе критериев компании Interbrand

Источник: Козырев А.Н., Макаров В.Л. Оценка стоимости нематериальных активов и интеллектуальной собственности. – М.: РИЦ ГШ ВС РФ, 2003. – 368 с./ 2003.

Процедура оценки выглядит следующим образом: сначала брэнд оценивается по каждому из критериев, затем оценка взвешивается в соответствии со степенью важности критериев, и полученные результаты суммируются. В завершение взвешенную оценку в баллах нормализуют по оценке сопоставимого брэнда. В приведенном примере результат 66 масштабируется по сравнению с эталонным тестом. Например, если бы все оценки для сопоставимого брэнда были равны 3, то полная взвешенная оценка «Евро-Новы» была бы равна 60 или 3,3, что немногим лучше, чем удовлетворительно.

На первый взгляд метод рейтинга/ранжирования обладает большим количеством недостатков, чем достоинств.

Очевидно, что он субъективен. Однако если привлекается достаточное количество независимых оценщиков, то оценка может считаться достаточно объективной.

Результат зависит от подбора критериев. В приведенном примере брэнд Евро-Нова получил скромную оценку, поскольку оценивался по системе критериев, разработанных для компаний-претендентов на мировое лидерство.

Возможность использования весового коэффициента как прямого множителя является спорным и зависит от обоснованности предположения о линейной шкале. Если бы полученная в примере оценка в баллах составила 1, то в данной системе это означало бы, что товарный знак практически ничего не стоит, то есть 0, а не 33% от стоимости сопоставимой сделки.

Метод можно использовать только при небольших отклонениях в оценках. Недопустимо его использование, если какой-либо фактор имеет фатальный недостаток. Хорошей альтернативой считается использование каждого критерия в отдельности. Например, если все остальные показатели примерно совпадают, но существует двукратная разница в прибыли до налогообложения, то на основе этого, теоретически, можно говорить, что стоимость будет различаться в два раза.

Между тем метод рейтинга/ранжирования представляет собой определенную ценность по ряду причин:

Он удобен в использовании, особенно, при использовании хороших эталонных тестов. При увеличении опыта оценки стоимости брэндов и наличии широкой базы данных, этот метод может давать качественные сравнения и оценки.

Он непосредственно связывается с рыночной стоимостью, характеризуя различия между оцениваемыми объектами; в процессе оценки выявляются факторы, которые могут способствовать росту стоимости брэнда.

Он является хорошим тестом для выяснения результатов маркетинга. Также он достаточно доступен в объяснении неспециалистам.

Методики оценки: сравнительный анализ

Существует много способов получить ответы на поставленные вопросы. Мы расскажем об одном из них — оценке персонала. Много говорится на эту тему, а мы остановимся более подробно на методах, которые уже показали свою состоятельность на практике и их можно смело применять. Причем реализовать их можно самостоятельно, не привлекая внешних провайдеров.

Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.

Рекомендуемая периодичность оценки — 1 — 2 раза в год. Исключением являются новые люди, с которыми беседовать приходится чаще, учитывая их первоначальную подготовку и адаптационный период.

Существует несколько видов оценки персонала:

1. Метод письменных характеристик.

3. Метод парных сравнений.

4. Рейтинговая шкала оценок.

5. Оценка методом 360°.

6. Оценка результатов труда.

7. Поведенческие рейтинговые шкалы.

Коротко о главных методах

Метод письменных характеристик — описание сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Часто применяется на собеседованиях, личных беседах с руководством. Носит субъективный характер. Нельзя измерить.

Ранжирование — это определение порядка расположения сотрудников (от лучшего к худшему) в списке. Каждый сотрудник определяется методом письменных характеристик. Применяется при выборе кандидата на должность (среди соискателей, кадрового резерва). Носит субъективный характер. В случае кадрового резерва есть возможность измерить показатель по KPI.

Метод парных сравнений — поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Пересекается с ранжированием, но есть преимущество измерения.

Сотрудник, который наиболее эффективно трудится, получает самый высокий балл, работник который хуже всех справляется со своими обязанностями, — самый низкий.

Используется несколько способов: метод письменных характеристик, ранжирование. Применим для кадрового резерва, измерим.

Рейтинговая шкала оценок

Это наиболее популярный метод оценки. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней присваивается определенный балл. Ниже приводится пример использования данного метода в работе розничной сети.

Пример 1. Ежемесячная оценка эффективности работы сотрудников в розничных подразделениях по принципу рейтинговой шкалы оценок.

Оценка производится руководителем розничного подразделения ежемесячно. Представляется в службу персонала и менеджеру отдела розничных продаж с табелем учета рабочего времени. Табель учета рабочего времени без коэффициентов не принимается, срок представления — 1-е число текущего месяца.

1. Порядок определения КТУ продавцов-кассиров.

Оценка работы каждого сотрудника осуществляется путем начисления баллов (от 0 до 2) по следующим показателям:

А. Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной
работой в соответствии с должностной инструкцией и требованиями
руководителя, соответствует ли рабочее место корпоративным требованиям:
чистота, порядок выкладки товара, наличие ценников и т. д.).

Недобросовестно относится к своим
функциональным обязанностям, не реагирует на
замечания руководителя. Количество
должностных нарушений больше 1

Количество должностных нарушений в течение
месяца — 1

К работе относится добросовестно, полностью
выполняет свои обязанности. Отсутствие
нареканий в течение месяца

Б. Качество обслуживания покупателей (внимательно ли относится к
покупателям, доброжелателен, приветлив).

Наличие замечаний и нареканий со стороны
покупателей (посетителей) управляющему
магазином, в книге жалоб и предложений и
т. д.

Наличие замечаний и нареканий со стороны
управляющего магазином в течение текущего
месяца в количестве 1

С покупателями вежлив, доброжелателен,
внимательно относится к их потребностям,
всегда улыбается. Отсутствие нареканий в
течение месяца

В. Участие в корпоративном обучении (стажеры, семинары, наставничество и
т. д.).

Несдача экзамена по технике продаж (по
товару). Неприменение на практике полученных
знаний. Количество замечаний больше 1

Стажер. Отсутствие обучения, стажеров,
наставничества

Отлично ориентируется в предмете своей
деятельности, обладает высоким уровнем
развития профессиональных навыков. Обучение
стажеров, проведение семинаров,
наставничество по технике продаж, знанию
товара

Г. Соблюдение трудовой дисциплины, корпоративных стандартов работы,
внутренних регламентов.

Периодически опаздывает на работу, покидает
рабочее место без разрешения
непосредственного руководителя, случаи
отсутствия на работе без уважительной
причины, внешний вид не соответствует
корпоративным стандартам. Количество
замечаний больше 1

1 замечание в течение месяца по трудовой
дисциплине, соблюдению корпоративных
стандартов, внутренних регламентов

Соблюдает трудовую дисциплину в соответствии
с корпоративными требованиями, отсутствуют
невыходы на работу без уважительной причины,
нет замечаний по внешнему виду. Соблюдение
технологических инструкций

Общее количество баллов определяет размер индивидуального коэффициента сотрудника, используемого для начисления заработной платы за месяц.

Рассмотреть вопрос об увольнении
сотрудника

Показатель «нормы» для продавца —
кассира

Качественное выполнение
дополнительных функций, не входящих
в должностные обязанности (например,
выполнение обязанностей старшего
продавца-кассира).
Включить в список сотрудников,
проводящих обучение стажеров.
При сохранении показателя в течение
3 месяцев возможно включить в
кадровый резерв на вакансию «старший
продавец-кассир»

2. Коэффициент (К) для старшего продавца-консультанта устанавливается в зависимости от выполнения плана по магазину и выполнения должностных функций и рассчитывается следующим образом:

Где К1 — выполнение функций старшего продавца-консультанта: от 0 до 0,55 в зависимости от качества работы (наличия или отсутствия замечаний со стороны администрации магазина или руководства компании):

Работа с товаром. Изучение покупательского
спроса, участие в заказе товара,
подготовке и проведению мероприятий
в магазине

Правильность выкладки товара, наличие
ценников на товар, правильной маркировки,
инструкций по использованию товаров,
чистота и порядок в торговом зале

Отсутствие жалоб покупателей на
некачественную работу персонала отдела,
отсутствие возвратов, аннуляций

Соблюдение технологии продаж персоналом,
умение представить товар покупателю

Соблюдение отделом трудовой дисциплины
в соответствии с корпоративными
требованиями, отсутствие невыходов на
работу без уважительной причины, нет
замечаний по внешнему виду

Соблюдение инструкции по приему товара
в магазин

Примечание: если коэффициент К1 в течение трех месяцев сохраняется ниже 0,15, рассматривается вопрос о переводе старшего продавца-консультанта на должность продавца-кассира;

К2 — соответствие фактического объема продаж плановым показателям (определяется по таблице):

% выполнения плана
магазином

Направлен на достижение целей компании, применим для кадрового резерва, измерим. Способствует естественному отбору «лучших из лучших» и поощрению «лучших из лучших». Используется в системе управления по целям.

Примечание. Более подробно читайте в статье В. Ярных «Оценка персонала: поиск эффективных решений» на с. 74 журнала N 3, 2010.

360°, или Обратная связь тоже работает

Оценка методом 360° — систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней.

│ Коллеги │ │ Босс │ │Члены команды│

│ Я сам │ │ Подчиненные │ │ Клиенты │

Управление по целям

Оценка результатов труда (управление по целям). Оценка в этом случае делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличение удовлетворенности работой у персонала, улучшение отношений в связке «менеджер — исполнитель».

4. Рост исполнительской дисциплины и скорости доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличение инициативности и самостоятельности сотрудников в решении оперативных задач. Создание системы стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создание условий для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создание условий для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышение эффективности использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Пример 2. Заработная плата руководителя розничного подразделения:

ЗП = оклад + премия.

Оклад определяется штатным расписанием.

Премия выплачивается за выполнение следующих показателей:

— 2000 руб. — это премия за выполнение нормативов по выработке на одного работника. Численность работников определена штатным расписанием (выработка считается на количество торгового персонала магазина в соответствии со штатным расписанием, с учетом больничных, отпусков). Норматив устанавливается 1 раз в год и утверждается коммерческим директором;

— 1000 руб. — процент конверсии, соблюдение норматива (норматив устанавливается ежемесячно руководителем розничной сети);

— 1000 руб. — сумма среднего чека, соблюдение норматива (норматив устанавливается ежемесячно руководителем розничной сети);

— 0,1% от товарооборота за текущий месяц в период с января по ноябрь (0,05% в декабре);

— 10 000 руб. — при выполнении плана на 100%, при перевыполнении плана премия увеличивается пропорционально проценту перевыполнения плана.

Направлен на достижение целей компании, применим для кадрового резерва, измерим. Способствует естественному отбору «лучших из лучших» и поощрению «лучших из лучших». Используется в системе управления по целям.

Поведенческие рейтинговые шкалы (BARs)

Метод BARs используется для оценки соответствия поведения сотрудников установленным нормам и стандартам, принятым в компании. Как правило, данный метод применяется для оценки тех категорий сотрудников, поведение которых определяет успешность их работы (например, обслуживающий персонал). В России наиболее известна одна из форм реализации метода BARs — технология «таинственный покупатель», которая используется для оценки эффективности работы персонала в розничной торговле.

Также BARs может использоваться для формирования и развития корпоративной культуры организации, неотъемлемой частью которой является определенный тип поведения и отношения сотрудников по отношению друг к другу и клиентам компании.

В общем виде технологию внедрения метода BARs в работу компании можно описать таким образом:

1. В компании проводится опрос различных категорий сотрудников о необходимых формах поведения в бизнесе (или определенной сфере профессиональной деятельности).

2. Далее обобщенный список поведенческих индикаторов (как позитивных, так и негативных) передается сотрудникам для ранжирования.

3. Затем создается рейтинговая шкала типов поведения для определенных видов деятельности, где описываются различные типы поведения: от ожидаемого до крайне нежелательного.

4. После этого отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. A (+2) — выдающееся поведение, B (+1) — выше ожидаемого, C (0) — соответствует ожиданиям, D (-1) — ниже ожидаемого, E (-2) — неудовлетворительное.

5. Созданная поведенческая модель используется для оценки эффективности деятельности персонала компании.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector