Организация материального стимулирования

Организация материального стимулирования

Организация материального стимулирования персонала на предприятии

Материальное стимулирование персонала широко используется в странах, имеющих развитую экономику. Методы материального стимулирования применяются с целью поощрения сотрудников.

Необходимость материального стимулирования персоналом

Те системы оплаты, которые подразумевают выдачу премий и бонусов, не носят всеобъемлющего характера. Но они используются сегодня достаточно широко во многих организациях. Среди целей материального стимулирования можно назвать следующие:

  • повышение творческой активности сотрудников организации;
  • повышение заинтересованности специалиста в успехе дела;
  • повышение трудовой активности и улучшение результатов работы персонала.

Поощрение персонала компании

Поощрение работников может иметь разные формы. Оно призвано обеспечить высокое качество товаров, стимулировать эффективность работы персонала. Замечено, что предприятия сокращают потери от переделок и брака, существенно улучшают потребительские свойства товаров, если премируют сотрудников.

Элементы системы стимулирования и мотивации труда

Производительность труда увеличивается, рентабельность производства возрастает, если труд стимулируется бонусами. Кроме того, увеличивается объем продукции, специалисты оказывают более качественные услуги.

Введение на предприятии материального стимулирования работников способствует большей отдаче персонала в плане труда, позволяет компании занять прочные позиции на рынке. Руководители обязаны тщательно рассмотреть выгоды от введения той или иной системы премирования. Экономический анализ позволит выяснить, повлияет ли введение материального стимулирования на массу прибыли, снизятся ли в компании издержки производства.

На что обратить внимание при разработке системы?

Разрабатывая систему премирования, необходимо четко определить круг лиц, которые могут претендовать на получение вознаграждения. Для этого прописываются показатели премирования, их количество. Указывается то, как будет производиться их учет, как станут оценивать факторы премирования. Кроме того, руководство компании должно определить размеры вознаграждения.

Информация об этом должна быть указана в коллективном договоре, или можно оформить специальное положение о материальном вознаграждении, которое является приложением к коллективному договору.

Материальное поощрение выплачивается на основании ряда показателей. К ним обычно относят:

Повышение качества - один из признков материального поощрения

  • повышение качества;
  • рост стоимости акций предприятия;
  • прибыль компании;
  • объем реализации (отклонение от плана в сторону повышения показателей).

Размер премиального фонда определяется руководством организации, потом средства распределяют между сотрудниками. Критерии могут быть разными. Учитывается стаж работы на предприятии, число дней, отработанных в полугодии и т.д. Иногда средства из фонда просто делят поровну между сотрудниками. В других случаях просто выдают премию, учитывая базовый оклад.

Вариантов может быть несколько, но все зависит от того, что именно желает поощрить руководство компании. Это может быть лояльность фирме, дисциплинированность сотрудника, квалификация. Те сотрудники, которые трудились над проектом в составе команды, могут получить премию за вклад в развитие компании, солидарность и др.

Соединив материальные интересы работника и фирмы, можно достичь значительных результатов. Предприятие, стимулируя труд работников, направляя их усилия на достижение целей, необходимых компании, получает высокие показатели труда и увеличивает выпуск продукции.

Мотивация и оплата труда персонала требуют повышенного внимания со стороны работодателя. Подсчитано, что вознаграждение считается сотрудниками существенным, если оно составляет не менее 10% от годового оклада. Необходимо выполнить и другое условие. Каждый работник фирмы должен точно знать о том, как определяется размер вознаграждения.

Если руководство предприятия не донесет до специалистов эту информацию, то введение системы материального вознаграждения потеряет всяческий смысл.

При разработке системы вознаграждения стоит использовать не только материальные, но и моральные стимулы, но первые должны доминировать. Можно выделить несколько правил, которые стоит учитывать руководству предприятия при внедрении системы премирования:

  1. Если глава компании решил использовать систему материального стимулирования персонала, то нужно позаботиться о том, чтобы она была простой для восприятия, понятной каждому работнику фирмы.
  2. Положительный результат труда, выдающиеся достижения сотрудника должны поощряться сразу. Именно поэтому стоит разрабатывать гибкую систему вознаграждения. Совершенствование системы должно осуществляться регулярно, но вносить изменения нужно только после их всестороннего изучения.
  3. Нужно обратить пристальное внимание на размеры поощрения. За значительный вклад стоит выдавать большие премии. Промежуточные результаты труда также следует вознаграждать, если сотруднику удалось достичь значительных прорывов. Такие премии могут выдаваться чаще, но сумма вознаграждения будет меньше.

Конструирование системы материального вознаграждения

Система вознаграждения должна быть разработана так, чтобы сотрудники фирмы ощущали, что премии выдаются справедливо. Для оценки следует использовать понятные всем показатели, которые признаются правильными. Например, премию получает сотрудник, который совершил больше всего продаж за отчетный период.

Система поощрения рааботников

Необходимо разработать такую систему поощрений, чтобы сотрудники предприятия были заинтересованы не только в улучшении собственных показателей, но и в работе в команде, тесно взаимодействуя с другими специалистами.

Работающие на предприятии специалисты должны понимать, как их труд влияет на общее дело, есть ли взаимосвязь между результатами их деятельности и тем, насколько быстро предприятие достигает своих целей. Специалисты должны четко понимать, как сказываются их ошибки на деятельности фирмы.

Экономическая мотивация может быть очень эффективным инструментом, если она используется правильно. Руководству фирмы необходимо подумать, сколько раз сотрудники фирмы будут получать вознаграждение (помимо зарплаты). Оно может начисляться 1 или 2 раза в год, раз в квартал, ежемесячно или каждую неделю. Лучше всего использовать такое распределение благ, когда поощряется не только индивидуальный труд человека, но и его заинтересованность в успехе общего дела.

Политика вознаграждения на предприятии

Вознаграждение персонала – это все те виды затрат, которые несет предприятие на основании трудового соглашения. Необходимо учесть, что одно материальное вознаграждение малоэффективно, его необходимо комбинировать с социально-психологическими факторами.

Комфортные условия труда - фактор политики вознаграждения на предприятии

Руководители компании широко используют для мотивации специалистов ряд организационно-административных факторов. К последним относят:

  • комфортные условия труда;
  • передачу лучшим сотрудникам наиболее интересной работы;
  • признание успеха служащего коллективом предприятия;
  • продвижение специалиста по карьерной лестнице;
  • привилегии и власть;
  • участие в принятии важных управленческих решений.

Материальная мотивация персонала призвана удовлетворить разнообразные потребности сотрудника, например в безопасности, или его физиологические потребности. Необходимо учитывать тот факт, что персонал организации рассматривает высокую заработную плату как знак статуса. Высокий оклад говорит о высоком статусе человека в фирме, об уважении этого сотрудника как специалиста.

Высокая заработная плата и премии могут удовлетворить потребности человека в самоуважении, если он нацелен на профессиональный рост. Все сведения о политике вознаграждения следует указывать, подготовив специальное положение.

Вознаграждение сотрудников и его виды

Все люди разные, для одних сотрудников может быть ценностью то, что другие считают обыденностью. Специалисты отдела кадров, работая с персоналом предприятия, оперируют двумя видами вознаграждения:

  1. Внутреннее вознаграждение. Сюда можно отнести самоуважение, чувство достижения и ощущение значимости своей работы. Такой вид вознаграждения обеспечить довольно просто. От руководства фирмы требуется точно поставить задачу, создать подходящие условия труда.
  2. Внешнее вознаграждение. Его дает организация. Это символы высокого статуса, признание и похвала специалиста, продвижение сотрудника по службе. Кроме того, это высокая заработная плата, ряд дополнительных выплат, которые могут включать в себя оплату некоторых расходов, выдачу страховки. Сюда же можно отнести и дополнительный отпуск.

Необходимо принимать во внимание тот факт, что система материального стимулирования труда работников может влиять на способность предприятия привлечь нужный персонал, удержать его на рабочих местах, успешно его мотивировать.

Если руководитель утвердил неэффективную систему вознаграждения, то люди могут быть демотивированы. Это становится причиной высокой текучки кадров. Производительность труда снижается, на производстве часто возникают конфликты. Недовольные работники саботируют рабочий процесс, могут прекратить профессиональную деятельность. Назревают конфликты внутри коллектива, возможно столкновение с менеджерами и директором организации.

Приняв эффективную систему премирования, руководители повысят производительность труда подчиненных, направят в нужное русло их деятельность.

Выбор мотивации для сотрудников компании

Вовлеченность специалиста в работу

Специалисту отдела кадров и руководителю очень важно вовремя узнать мотивацию сотрудника. Если человек ориентирован на внешние атрибуты успеха, мотивировать его можно, не только повысив зарплату, но и предложив разнообразные бонусы. Такой работник будет старательно избегать взысканий, он не допустит попадания своего имени на доску позора.

Те сотрудники, которые искренне любят свою работу, оценят, если руководство поручит им более сложные проекты. Это станет признанием их профессионализма.

Стоит учесть, что многое зависит не только от того, какая мотивация у специалиста, но и от ряда других факторов. Во-первых, это должность сотрудника. Нужно понимать, что у специалиста отдела продаж мотивация одна, а у руководителя отдела она совсем другая. Во-вторых, для многих людей важна социальная мотивация: устная похвала руководства, торжественное вручение награды и др. Еще одним важным фактором является вовлеченность специалиста в работу.

Определение мотивации специалистов

Для того чтобы узнать мотивацию человека, сотрудники отдела кадров и руководители используют опросники и метод наблюдения.

С помощью опросов можно понять, интересует ли сотрудника внешняя мотивация. Если человек амбициозен, то ему будут важны внешние атрибуты успеха.

Наиболее часто предприятие оказывает влияние на сотрудников, используя материальные факторы:

  1. Повышенная оплата труда. Сюда же можно отнести премирование за новаторские идеи, вознаграждение специалиста за успешное решение задачи, награждение победителей конкурсов.
  2. Расширенный соцпакет. Это могут быть абонементы в элитный фитнес-клуб, ДМС для сотрудника, дополнительные дни отпуска и т.д.
  3. Дополнительные стимулы. Это всевозможные скидки на приобретение продукции, льготы от партнеров фирмы. Подарки на свадьбу и рождение ребенка от предприятия.

К нематериальным факторам относятся:

  • проведение корпоративных праздников;
  • повышение квалификации сотрудников;
  • участие в корпоративных спортивных состязаниях.

Все это призвано повысить лояльность сотрудников, снизить текучку кадров. Регулярное совершенствование материального стимулирования персонала предотвратит появление проблем, предприятие сможет предлагать новым сотрудникам наиболее привлекательные условия труда.

Материальное стимулирование персонала

Тема мотивации для работников фирмы уже частично рассматривалась в других наших материалах. Вы можете ознакомиться с ними по ссылкам:

В этой же статье мы коснёмся именно базовой мотивации для любого наёмного работника – материальной составляющей.

Регламентирующим законодательным актом для разбора этой темы станет статья Трудового Кодекса РФ номер 129. Согласно этой статье, любые премии и надбавки являются составной частью общего понятия зарплаты.

Конкретно же поощрение разбирается в статье номер 191. И тут руководителю предприятия не ставятся ограничения в определении и регулировке уровня этих поощрений. Всё что требуется – согласовывать их внутренними документами и актами компании. Проще говоря, предприниматель имеет право поощрять своих работников дополнительными выплатами, но ни в коем случае не обязан этого делать.

Материальное поощрение персонала

Понятно дело, что ни одному предпринимателю сотрудники и их работа не обходится бесплатно. Однако всё это окупается, а потому ценно для фирмы. То есть чем эффективнее работу от сотрудника будет получать работодатель, тем большую ценность она будет для него представлять.

Подробнее о рентабельности персонала вы можете прочитать здесь.

А чтобы повысить эффективность и соответственно свою выгоду, работодателю нужно стимулировать труд сотрудника. И делается это в первую очередь с помощью материального поощрения. Денежная мотивация бывает нескольких видов:

  • Заработная плата (регламент по статье 132 Трудового Кодекса РФ).
  • Премии всех возможных разновидностей – от простых доплат за достижения до материальной помощи или предоставления доли в акционерном капитале.
  • Возможные надбавки к основной заработной плате или компенсационные выплаты. Здесь, как вы понимайте, речь идёт о взаимодействии с государственными органами и внебюджетными фондами, которые обеспечивают защиту интересов работников по тяжести труда, сверхнормированности и подобному.
  • Особые условия. Здесь имеются в виду возможные скидки, льготы и кредиты для сотрудников.

Всё вышеперечисленное относиться к экономическому стимулированию человека, потому как именно благодаря такому виду поощрительных действий он может реализоваться свои потребности.

Также существует неденежное материальное поощрение. И удовлетворяет оно в первую очередь не экономические потребности, а моральные и психологические.

К этому разряду могут относиться такие факторы как компенсация сотовой связи, предоставление скидок или организация бесплатного питания, предоставление путёвок, машин, абонементов и другого. То есть по сути работник не получает денежного выражения, однако получает условия для реализации своих желаний. Это также является хорошим средством мотивации к результативному исполнению своих обязанностей.

Всё вышеперечисленное действует на уровень работы и реализации своих профессиональных возможностей.

Некоторые компании рассматривают систему штрафов также как вариант мотивации работника. По сути это также относится к материальному стимулированию – лишение части денежного вознаграждения за нарушение дисциплины или рабочего процесса.

Такие средства не могут стать основной для влияния на заработную плату (основную её часть). Это регламентируется статьёй 137 Трудового Кодекса РФ. Но на ту часть, которая относится к премиальным выплатам, запрет не распространяется, так что сотрудник по воле работодателя вполне может остаться без премии.

Положение о материальном стимулировании работников

Как уже было замечено – стимулировать сотрудников денежным способом или нет – дело лично работодателя. Но если в компании такие факторы предусмотрены, они должны быть закреплены в виде внутренних документов фирмы. Это будет положение, в котором вся структура и правила стимулирования будут расписаны.

Что оно стандартно в себя включает:

  1. Первым делом обозначают компанию, а также терминологический и понятийный список, который далее по ходу документа будет использоваться.
  2. Далее идут данные, поясняющие премиальную часть. А именно – кто может рассчитывать на неё, и что для получения нужно сделать. Если предприятие большое, то каждое подразделение или отдел можно выделить отдельно. Тем более, если в зависимости от видов деятельности подразделений разнится и сама структура стимулирования. Например, премиальная часть может рассчитываться за год в целом, или же за конкретный промежуток рабочего времени.
  3. Далее идёт описание принципов расчёта премиальной части. Либо можно сослаться на то, что конечный вариант премиальной части определяется исключительно руководителем и не имеет фактического лимита.
  4. Определяется порядок в котором сотрудники будут эту премиальную часть получать. А также утверждаются факторы лишения премиальных выплат.
  5. Заключение. Здесь обычно указывается лицо, ведущее контроль за исполнением положений этого положения.

Если такой документ будет создан, то он в обязательном порядке должен быть подписан руководителем фирмы, а также с ним должны ознакомить персонал, к которому он относится. Положение даёт определённый статус работодателю. И это хорошо заметно. Более того, этот факт может стать мотивационной частью ещё на этапе выбора работы потенциальным сотрудником.

Чем яснее и прозрачнее будет отражен порядок получения премиальных выплат, тем более стимулирующим эффектом будет обладать документ. Потому что тогда работник будет сам понимать, что ему нужно будет сделать для получения этой части заработной платы. И будет к этому стремиться.

Если настаёт момент, когда в положение о премиальной части требуется внести поправки, то необходимо это делать с помощью формирования отдельного приказа от руководства.

Стимулирующие выплаты в документах

Согласно статье Трудового Кодекса номер 57 помимо Положения, данные о том, какая возможность есть у работника по получению премиальной части может быть указана и в трудовом договоре.

Важно помнить, что согласно статье 210 Налогового Кодекса РФ, все надбавки к основной зарплате работника, в том числе и премии облагаются подоходным налогом в размере 13 процентов.

А взносы во внебюджетные фонды начисляются по регламенту статьи №7 212-ФЗ.

Что касается сроков выплаты премиальной части, как и в случае с самим фактом начисления премий, руководитель сам решает и вносит в Положение регламент исполнения. Это могут быть ежегодные выплаты, а могут быт и ежемесячные, а могут вообще соотноситься с конкретным окончанием проекта фирмы.

По статье №255 НК РФ, фонд премиальных средств относится к зарплатному фонду, а потому может идти в расчёт и включение стоимости в цену товара или услуг по статье «расходы на оплату труда». Но ещё, раз! Для этого необходимо обязательное документальное подтверждение в виде статьи в ТК, или Положения.

Совершенствование структуры материального поощрения

Есть несколько стандартных вариантов, которых нужно придерживаться, если вы хотите сделать свою систему мотивации персонала с помощью денежных поощрений действенной.

  • Работа сотрудника должна быть объективно оценена. Потому само вознаграждение в мотивационной части должно быть адекватно соотнесено с тем, что человек сделал.
  • Сотрудник должен понимать, что конкретно влияет на получение мотивационной части заработной платы, и что сделать ему, что бы получить вознаграждение.
  • Сотрудник должен понимать по каким критериям оцениваются его действия, и что именно он получит, если выполнит конкретное условие.
  • Задержка вознаграждения приведёт к перечёркиванию любой мотивации, что естественно, недопустимо.

Часто бывает так, что атмосфера в коллективе фирмы такова, что работники не задерживаются долго на рабочем месте, происходит постоянная текучка, а уровень удовлетворения условиями очень низкий. В таких случаях зачастую хватает просто пересмотреть мотивационную составляющую работы своего персонала. Или для начала нанять специалиста, который сможет разложить вам проблемы в коллективе и дать совет по мотивации и её настройке.

Если у фирмы нет своей мотивационной составляющей, отражённой документально, откладывать на дальний срок эту часть не стоит. Это позволит хорошо поднять потенциал как коллектива, так и компании в целом. А вы как работодатель и руководитель откроете для себя множество перспектив для роста и прогресса.

Организация материального стимулирования

Сущность и принципы системы материального стимулирования работников

Отношение человека к труду, его поведение в процессе труда, производства и реализации продукции во многом зависят от того, как организовано материальное стимулирование.

Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. Что же касается персонала, то на него оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, и фактор социальной значимости – как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Материальное стимулирование – это сознательно организуемая предприятием система поощрений и взысканий, обеспечивающая зависимость получаемых работником жизненных благ от его личного трудового вклада и капитала.

Принципы материального стимулирования работников заключаются в следующем:

1 это стимулирование высокой производительности труда работников;

2 мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.

1) материальное стимулирование денежными средствами (оплата по тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.);

2материальное стимулирование различными материальными благами (квартиры, предметы быта и д.р.).

Важнейшим средством материального стимулирования и основным источником удовлетворения потребностей трудящихся является оплата труда. Это основная форма возмещения затрат по воспроизводству рабочей силы на сельскохозяйственных предприятиях.

Важнейшими инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование.

При материальном стимулировании проявляются следующие психологические тенденции:

1) Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.

3) Если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.

Существуют различные формы материального стимулирования. Обычно они применяются комплексно, а не в первозданном виде.

Формы материального стимулирования выделяют по различным признакам таким как:

1) В зависимости от учёта результата деятельности при определении стимула выделяют коллективную и индивидуальную.

Коллективная форма материального стимулирования способствует работе предприятия, так как интересы одного работника начинают совпадать с интересами коллектива.

Индивидуальная форма материального стимулирования. Положительной стороной этой формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Минусом же являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы одного работника.

2) По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую (Объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Её достоинство в быстром стимулирующем эффекте.) и подкрепляющую формы стимулирования (При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Она не требует специальной нормативной базы для стимулирования.)

3) По результатам труда – позитивную (премируется высокие показатели труда – за превышение нормы) и негативную (за отклонение от нормы в меньшую сторону);

4) По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую, эталонную, состязательную (стимул вручается за занятое место).

5) По разнице во времени между результатом и получением стимула: непосредственную, текущую и перспективную.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива.

На сегодняшний момент материальное стимулирование труда это одна из самых эффективных систем для побуждения работников к активной трудовой деятельности.

2) Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев: Ника-Центр, 2006. – 780

3) Егоршин А.П., Управление персоналом организации. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100

4Травин В.В., Дятлова В.А. Менеджмент персонала организации. – М.: Дело, 2005. – 272

Основные теории материального стимулирования персонала организации

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации.

Читайте также  Счет 57 в бухгалтерском учете: Переводы в пути

Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Предметом изучения данной курсовой работы является управление организационным поведение на основе материального стимулирования труда работников в рамках промышленного предприятия в современных условиях хозяйствования. Задача данной курсовой работы состоит в том, чтобы, овладев теоретическими знаниями в области материального стимулирования труда, проанализировать данный вопрос на конкретном промышленном предприятии.

Данная курсовая работа состоит из двух частей. В первой части отражаются основные теоретические аспекты изучаемой проблемы. Во второй части рассматривается ее практическая реализация в рамках ОАО «ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ».

СУЩНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Основные теории материального стимулирования персонала организации

Материальное стимулирование персонала — совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Рассмотрим теории мотивации. Их достаточно много и далеко не всегда они непосредственно связанны только с работой.

Но в каждой теории косвенно или напрямую речь будет идти о деньгах – предмете потребности, который является инструментом денежного материального стимулирования.

К примеру, пирамида потребностей по Маслоу – она характерна для жизни индивидуума в целом. Ведь эти потребности (физиологическая, безопасности, социального статуса, уважения и самоактуализации) могут удовлетворяться и не на работе. Но, как можно заметить, удовлетворения самых простых потребностей и выше (соц. статус) возможно при определенном уровне материального благосостояния.

Любопытна теория Герцберга. Он выделяет два вида потребностей – потребности в самосохранении и мотивационные. Первые подразумевают избежание боли и неудовлетворенности. Вторые – связаны с активным поиском и получения удовлетворения. Те факторы, которые связаны с потребностями, Герцберг назвал, соответственно: факторами сохранения и мотивационными факторами. Причем Герцберг обращает внимание, что факторы сохранения могут только предохранить или устранить неудовлетворенность, но без дальнейшего стимулирования удовлетворения и счастья.

В производственной сфере мотивационные факторы:

Наличие этих факторов ведет к удовлетворению работой.

— политика компании и администрации;

Наличие этих факторов не ведет к удовлетворению работой, хотя их отсутствие будет вызывать неудовлетворенность работой.

Это были содержательные теории мотивации. Теперь о процессуальных теориях. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера[1].

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к достижению удовлетворения или приобретению желаемого.

Теория справедливости Адамса – люди определяют собственное отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. кто-то получил за такую же работу большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. А восстановить чувство справедливости можно либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которым недоплачивают могут или понизить интенсивность своего труда, или же повысить вознаграждение. Но обычно просто снижается интенсивность труда. Если работник считает, что ему переплачивают, то он будет стараться поддерживать интенсивность своего труда на прежнем уровне или даже повысить ее. Поэтому работодатели, зачастую, стремятся сохранить в тайне размеры з/п, премий и др. выплат. Но выход не в сокрытии информации, а в прозрачности (четкости, понятности и простоте) системы оплаты труда, но при этом сохранение в тайне суммы заработка каждого сотрудника (знает только директор и главный бухгалтер, выдавать по расходным кассовым ордерам).

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Один из важнейших выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Предыдущие теории в основном описывали обратный процесс – довольный рабочий трудится лучше[3].

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняют в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части происходит не автоматически. Она варьирует для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами за предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, насколько и первые две вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с. изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко. Так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата из-за уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами за предшествующий период. Т.о. производительность влечет за собой большие изменения в оплате[4].

Таким образом, можно увидеть, что вопрос материального стимулирования под разными углами рассматривались в разных теориях мотивациях. Из каждой теории можно сделать определенный вывод. Можно с чем-то согласиться и взять на вооружение, а с чем-то и нет.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector