Два способа формирования кадрового резерва

Два способа формирования кадрового резерва

Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

В современной отечественной предпринимательской деятельности по отношению к обеспеченности персоналом сложилась тенденция, напоминающая порочный круг. С одной стороны, спрос соискателей явно больше, чем количество приемлемых вакансий. А с другой стороны, менеджмент среднего звена испытывает настоящий «кадровый голод», не хватает и по-настоящему квалифицированных специалистов.

Проблема еще и в том, что «перерастая» свой кадровый потолок и не имея возможности роста, полезный сотрудник, скорее всего, уволится, так как не получает должной самореализации. А деньги перестали быть единственным стимулом задерживаться на нерентабельном в других отношениях рабочем месте.

ВАЖНО! Образец приказа о включении в кадровый резерв от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.

Кадровый резерв – инструмент управления персоналом

Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.

ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.

Кто может послужить источниками кадрового запаса:

  • ведущие специалисты;
  • подающие надежды молодые сотрудники;
  • работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
  • лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
  • работники и руководство дочерних фирм.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.

Функции кадрового резерва

Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:

  • снизить кадровую «текучку»;
  • обеспечить преемственность в передаче бразд правления;
  • повышение мотивации сотрудников всех категорий;
  • укрепление корпоративной культуры;
  • финансовую и временную экономию при поиске, отборе, адаптации и обучении персонала на ключевые посты;
  • увеличение чувства ответственности и лояльности работников;
  • общую стабилизацию кадровой ситуации.

Принципы создания кадрового резерва

ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:

  1. Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
  2. Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
  3. Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
    • возрасту;
    • полученному образованию;
    • актуальной квалификации;
    • стажу;
    • движении по карьерной лестнице;
    • ориентации на совершенствование и рост и др.
  4. Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
  5. Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
  6. Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.

Что необходимо уточнить до начала формирования резерва

Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:

  • анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте;
  • при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих;
  • решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва.

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.

1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:

  • анализ реальной потребности в кадровом резерве;
  • прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
  • определение кадровой обеспеченности основных должностей;
  • составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.

2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:

  • отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
  • оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
  • проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
  • уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
  • естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
  • итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
  • конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.

К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.

3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:

  • индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
  • стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
  • получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
  • производственная практика.

Профессиональная подготовка кадровых резервистов

Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.

Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:

  • общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
  • специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
  • индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.

ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.

В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

  • курсы повышения квалификации;
  • получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
  • лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
  • участие в тренингах;
  • профессиональная стажировка.

Сроки подготовки кадрового резерва

Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.

Формирование кадрового резерва

Сегодня в предпринимательской деятельности наблюдается дисбаланс между соискателями и доступными вакансиями. Спрос соискателей намного больше нежели количество приемлемых вакансий. Однако с другой стороны, работодатели сталкиваются с проблемой дефицита опытных руководителей, менеджеров и специалистов на рынке труда. Кадровый резерв позволяет выйти из этого порочного круга.

Содержание

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв – это группа специалистов и рядовых сотрудников, которые отвечают определенным требованиям и потенциальны способны в будущем занять руководящие должности после прохождения отбора и специальной подготовки. В зависимости от особенностей и потребностей предприятия, резерв кадров может формироваться из сотрудников всех категорий. Чаще всего источниками кадрового резерва служат:

  • ведущие специалисты;
  • подающие надежды молодые сотрудники;
  • работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
  • лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений и филиалов;
  • работники и руководство дочерних фирм.

Для чего нужен кадровый резерв?

Формирование кадрового резерва помогает разрешить различные управленческие задачи. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

  • Снижение текучести кадров. К тому же значительно сократятся расходы и затраты компании на подбор и обучение нового персонала. Актуальные вакансии заполняются подготовленными работниками. Такой персонал обладает большой мотивацией на дальнейшее развитие и движение по карьерной лестнице, вместе с чем повышается общий уровень квалификации персонала.
  • Укрепление корпоративной культуры компании, за счет чего у сотрудников повышается чувство ответственности не только за свою работу, но и общий результат.
  • Обеспечение преемственности поколений при передачи руководящего поста.
  • Формирование общей стабилизации кадровой ситуации в компании.

Принципы создания кадрового резерва

  • Создание кадрового резерва должно быть действительно необходимо и актуально для компании.
  • Кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать основным потребностям и характеристикам выбранной квалификации.
  • Для сотрудника необходимо быть перспективным по основным определяющим показателям: возраст, образование, актуальная квалификация, стаж, движение по карьерной лестница, мотивация на совершенствование и т.д.
  • Создание кадрового резерва должно носить открытый и прозрачный характер. Вся информация о кадровом резерве должна быть открытой и доступной.
  • Для выбора лучшего сотрудника на выдвигаемую должность, необходимо стимулирование разумной конкурентной борьбы и предусмотреть на каждую должность несколько кандидатов.
  • Сотрудники компании должны быть инициативными и проявлять заинтересованность и активность.

Этапы подготовки и формирования кадрового резерва организации

Перед созданием кадрового резерва необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации в компании. Прежде всего следует учитывать общую бизнес стратегию компании и какие специалисты будут актуальны и востребованы в будущем для ее реализации.

Если в организации присутствует сильная текучесть кадров, необходимо определить ее причины и выявить самые проблемные должности. Рекомендуется выявить схожие черты сотрудников, которые ушли с должности, и сформировать оптимально подходящие.

Также важно решить все основные и актуальные кадровые проблемы, а не устранять их с помощью резерва.

Алгоритм подготовки резерва кадров компании включает в себя несколько этапов:

1. Определение кадрового запаса.

На этом этапе руководителю определяют, какой персонал им нужен, путем проведения анализа реальной потребности в персонале и прогнозе кадровой тенденции руководящих должностей. Далее проводится оценка кадровой обеспеченности основных должностей и составление перечня тех должностей, которые нуждаются в добавлении или создании резерва.

2. Составление списка предполагаемых кандидатов резервистов.

Проводится отбор кандидатов по определенным критериям (возраст, опыт и стаж работы, перспективность и т.д.). Далее формируется список потенциальных кандидатов для руководящих должностей. Проведение отбора кандидатов с помощью различных тестов, интервью, бесед и других приемов. Формирование обновленного списка участников, прошедших отбор. В итоге будет сформирован список с должностью, который нужен кадровый резерв, и два-три кандидата на ее будущую замену.

Также составленный список конкретизируется: кому нужно будет обучение, как проконтролировать результат и другие вопросы.

3. После формирования списка резервистов начинается их подготовка и обучении в соответствии с требованиями должности. Формат обучение может различаться:

  • сотрудник проходит индивидуальное обучение под руководством действующего руководителя на данной должности;
  • стажировка на предполагаемой будущей должности;
  • получение дополнительного образования на курсах переподготовки или в учебном заведении;
  • производственная практика.

Подготовка сотрудников кадрового резерва

После определения потенциальных кандидатов и списка потребностей встает задача об их профессиональной подготовки. Для этого разрабатывается специальная программа.

План подготовки может различаться в зависимости от уровня охвата:

  • Общая подготовка, которая включает в себя базовое обучение руководящим навыкам и новым теоретическим основам;
  • Специальная подготовка, которая формируется для каждого направления отдельно;
  • Индивидуальная подготовка, которая разрабатывается для каждой конкретной кандидатуры с учетом ее характеристик, знаний, умений и опыта, а также предполагаемой будущей должности. Такая программа подготовки считается одной из самых трудоемкий, но, несмотря на это, она приносит максимальный эффект.

В программу по индивидуальной подготовке специалиста могут быть включены следующие способы обучения:

  • курсы повышения квалификации;
  • дополнительное образование, в том числе и высшего;
  • различные обучающие программы и мероприятия: семинары, лекции, беседы и тренинги;
  • профессиональные стажировки.

Сроки подготовки назначаются организацией. Они могут быть предусмотрены как в программе подготовки, так и варьироваться от индивидуальной системы.

Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.

Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.

Шаг 1: определить цель кадрового резерва

Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

  • Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
  • Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
  • Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.

Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

  • Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
  • HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.

Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.

Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.

Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.

Шаг 2: составить модель компетенций

Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.

Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.

В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.

как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

Пример описания содержания компетенций для модели

Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников

Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал компании. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.

Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».

Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из команды готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.

Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

  1. Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
  2. Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.

Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников

Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.

Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.

Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.

Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.

Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.

Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).

как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

Шаг 5: подготовить резервистов

На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития . ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.

Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:

как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

Пример программы развития компетенций резервиста

Что может входить в индивидуальный план развития:

  • Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
  • Применение полученных знаний в рабочих задачах;
  • Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
  • Временные замещения резервистом своего наставника.

Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.

Что ещё важно для формирования кадрового резерва

Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.

Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.

Два способа формирования кадрового резерва

Одновременно появляются новые управленческие «резервы» – «Кадровый управленческий резерв» (т.н. «школа губернаторов»), базы данных участников Всероссийского конкурса управленцев «Лидеры России» (например, сформированные в регионах на основе участников полуфиналов и финалистов Конкурса), многочисленные управленческие и молодежные резервы, как результат проведения управленческих конкурсов в регионах и федеральных министерствах. При этом эффективность квази-резервов иногда оказывается выше, чем традиционных резервов (кадровых резервов на гражданской службе и резервов управленческих кадров), что связано в первую очередь с тем вниманием, которое уделяют формированию подобных резервов высшие должностные лица. Все эти виды резервов существуют как самостоятельные и регулируемые нормативно-правовыми актами, никак не связанными между собой.

На гражданской службе кадровые резервы, с одной стороны, сложились в целостную и самостоятельную кадровую технологию, с другой – очень часто (и даже, возможно, в подавляющем большинстве случаев) используются как костыль для крайне неэффективной системы привлечения и отбора кадров, в частности, при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей. Назначение через резерв дает руководителям большую степень свободы выбора, чем назначение через конкурсы на замещение вакантных должностей. Поэтому вместо проведения конкурсов на замещение вакантных должностей проводятся конкурсы по формированию кадровых резервов. Таким образом, кадровые резервы выполняют не свою функцию, а функцию непосредственно кадрового отбора с обходом обязательных конкурсных процедур.

Слабым звеном системы работы с кадровыми резервами всех видов и уровней, с точки зрения государственной кадровой политики, является их разрозненность.

Управленческие резервы федерального уровня в значительной степени дублируют друг друга: президентский резерв, высший резерв управленческих кадров, «кадровый управленческий резерв». Поднимается вопрос о создании федерального кадрового резерва, также предназначенного для замещения высших должностей.

В настоящее время никак не используются возможности, как и не учитываются ограничения территориального устройства Российской Федерации, расположившейся на огромной территории. Резервы управленческих кадров субъектов РФ и кадровые резервы на гражданской службе решают исключительно локальные кадровые задачи того региона, в котором они формируются. При этом, с одной стороны, каждый из регионов испытывает дефицит квалифицированных управленческих кадров, с другой – у регионов нет информации о перспективных кадрах друг друга, которые по каким-то причинам (возможно, временно) оказались не востребованы в своем регионе, попали в карьерный тупик и т.п.

Такие неблагоприятные тенденции, как центростремительный отток из периферии наиболее перспективных кадров, острейший дефицит квалифицированных управленческих кадров на большинстве территорий страны, слабая эффективность кадров из-за сложившейся в последние десятилетия клановости в ряде регионов вполне могут быть преодолены за счет осмысленной работы по созданию единой системы кадровых резервов.

Единая многоуровневая система кадровых резервов, объединенная посредством общей базы данных, сопоставимой информации (в т.ч. по результатам оценки), понятного набора целевых должностей (какому уровню должностей соответствует и даже на какие конкретно должности может претендовать участник сейчас, а также в перспективе), принципов номенклатуры (чей именно резерв, кто назначает, кто «держатель» этого резерва: номенклатура Президента, Председателя Правительства, министра, губернатора и т.д.) отраслевого принципа формирования резерва (в какой сфере деятельности наиболее полезен и эффективен участник резерва).

Наиболее востребованными уровнями и номенклатурами резервов представляются следующие:

Таким образом, находясь в системе государственного управления, руководитель должен знать о перспективах своего дальнейшего карьерного роста (или отсутствии в настоящий момент таковых), а данные о нем должны быть напрямую доступны тому руководителю, к номенклатуре которого он относится.

Наличие единой базы данных, в которую включены участники резервов всех уровней обеспечит следующие эффекты:

Единая система управления должностным продвижением (управления карьерой) руководителей сферы госуправления, основанная на общем классификаторе должностей, отражающем их реальный управленческий статус, и содержащая описание оптимальных карьерных траекторий по уровням и сферам деятельности. Например, одна из возможных карьерных траекторий может предполагать прохождение следующих ступеней: начальник отдела в областном правительстве – глава муниципалитета – региональный министр – заместитель губернатора – глава крупного города – заместитель министра РФ – глава региона или министр). В идеале успешное карьерное продвижение должно предполагать работу в муниципалитетах, в различных регионах и в федеральном центре, а также в разных ветвях власти.

При этом, например, можно отметить, что наличие выборных должностей в карьерограмме руководителя вовсе не гарантирует его назначение (избрание) на эту должность, а, скорее, выполняет роль ориентира, в том числе для более целенаправленной подготовки и личностно-профессионального развития (например, в связи с необходимостью приобретения политического опыта и соответствующего веса в регионе). Кроме того, наличие карьерограмм у руководителей-чиновников вовсе не исключает появление в госсфере руководителей с опытом работы в бизнесе или других сферах деятельности через систему «боковых входов». Позитивным фактором развития кадрового потенциала системы госуправления можно считать привлечение наиболее эффективных руководителей именно из бизнеса.

Как показывает опыт последних назначений руководителей субъектов РФ, большинство из них имеют разносторонний опыт управленческой деятельности – в муниципалитете, в регионе, в федеральных органах власти, в госкорпорации, в бизнесе и т.п. Опыта работы только в госорганах, только в бизнесе или только в правоохранительных структурах, как правило, оказывается недостаточно.

Существующие системы классификации должностей в системе госуправления по уровням управления слабо отражают реальный статус руководителей и должностных лиц. На гражданской службе существуют категории и группы должностей, система классных чинов. В каждом регионе утвержден собственный реестр должностей. Все это очень слабо соотносится между собой и тем более с должностями на муниципальной службе, с государственными и муниципальными должностями, должностями в бюджетной сфере (руководителей учреждений), в госкорпорациях и т.д. Требуется разработка «классификатора должностей», реалистично отражающего статус должности и позволяющего выстраивать карьерные траектории руководителей, – возможный аналог табеля о рангах, существовавшего в Российской Империи, но с несколько иными целями.

Единая система подготовки и продвижения кадров, а не два разных процесса. Результаты целевой подготовки и просто участия в образовательных программах должны учитываться, накапливаться и использоваться при принятии решений о назначении или определении дальнейших направлений развития управленческого и профессионального опыта (в т.ч. отраслевого). По результатам участия в образовательных программах все их участники должны оставлять «цифровой след».

ВУЗы, учредителем которых является Правительство РФ (прежде всего РАНХиГС), должны выступать субъектами выдвижения в резервы всех уровней, включая президентский по результатам участия чиновников и других лиц в образовательных программах. При этом выдвигаться могут исключительно лица, получившие статус «отличник учебы» и продемонстрировавшие во время учебы максимально высокие деловые и необходимые личные качества.

Поступление на образовательные программы в сфере госуправления должно оставаться открытым для «не госслужащих», стремящихся к карьере в сфере публичного менеджмента, а успешное завершение таких программ наиболее талантливыми из них должно становиться своего рода билетом в эту сферу (с учетом не просто положительных, а именно высоких результатов обучения).

Зачисление на ряд образовательных программ за счет бюджетных средств (некоторые виды профессиональной переподготовки, MPA, магистратура) должно быть знаком предстоящего повышения в должности (в случае успешного завершения учебы).

Назначение на вышестоящие должности, начиная с уровня регионального министра, начальника управления (заместителя директора департамента) ФОИВ должно осуществляться только после успешного завершения соответствующей образовательной программы. До этого руководитель может носить статус врио, но не более 1 года.

Похожая практика существовала в СССР при назначениях руководителей как по партийной линии, так и по ведомственной – в народном хозяйстве, и также существует в настоящее время в вооруженных силах (например, для назначения на ряд должностей высшего офицерского состава претендент должен успешно закончить Академию Генштаба ВС РФ).

Единые правила назначения на вышестоящие управленческие должности (в противовес ручному управлению): необходимо определить до какого уровня должностей действуют правила «карьерных назначений» (например, до уровня заместителя губернатора на региональном уровне и руководителя департамента в ФОИВе), а с какого возможны «политические назначения». Правила и полномочия должностных лиц по принятию кадровых решений в этих случаях должны отличаться. Необходимо повышение порога для политических назначений: должность заместителя Губернатора не должна быть должностью, назначение на которую осуществляется по политическим мотивам. Чтобы стать заместителем губернатора, необходимо быть профессионалом и пройти ряд предыдущих предписанных должностных ступеней, а не просто быть назначенным, не имея соответствующего опыта, только потому что «позвал Губернатор», либо пройти специальную программу подготовки и успешно сдать экзамен (а также иметь рекомендацию образовательной организации).

Примечание. При карьерных назначениях осуществляется последовательное движение по карьерной лестнице внутри системы государственного управления. При политическом назначении возможно назначение на должность «с бокового входа» на основе политической, идеологической близости, личной преданности и т.п. Система карьерных назначений обеспечивает профессионализм подавляющей части руководителей, и в настоящее время она в значительной степени нарушена.

Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

На рынке труда сегодня наблюдается диспропорция между соискателями и вакансиями: спрос явно превышает предложения работодателей. Однако крупные компании регулярно сталкиваются с дефицитом опытных руководителей и грамотных специалистов. Борьба за квалифицированный персонал стимулирует интерес к созданию кадрового резерва. Поговорим о том, с чего начинать и как выстраивать эту работу на предприятии.

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также  Размер единовременного пособия при увольнении
Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector