4 Оценка персонала по компетенциям

4 Оценка персонала по компетенциям

Оценка персонала и модель компетенций, разберем по-шагам

Aleksei_Shirokopoyas kak_postroit_uchebnyi_centr_kompaniiАвтор : Широкопояс Алексей, главный редактор «Компетенции», консультант по управлению и развитию персонала.

Статья впервые опубликована на авторском сайте Алексея Широкопояса в 2013 году

Бизнес процесс осуществляемый компанией, состоит из большого количества действий осуществляемых сотрудниками компании. Таким образом, сотрудники проявляют свою индивидуальность в этих действиях. Как они это делают, зависит от особенностей компании в целом и подразделения. Совокупность таких индивидуальных действий составляет поведение, а оно в свою очередь модель компетенции.

Итак, компетенция — это целенаправленное рабочее поведение.

Существуют «коробочные решения» — типовые модели, их удобно использовать для дальнейшей глубокой адаптации в компании. В процессе такой адаптации необходимо решить базовый вопрос:

    для всех сотрудников едина или необходима разбивка для руководителей и для исполнителей?
  • Разбивка будет проведена по функционалу, по иерархии или по функционально –иерархическому принципу

Следующее что необходимо осознать — оценка персонала и модель компетенции не являются застывшим догматом, они изменяются вместе с любыми изменениями в структуре компании, бизнес-процессе и т.п., более того, их изменения являются первыми признаками реальных изменений в компании. Это идеальный вариант, обычно на практике мы сталкиваемся, с тем, что модель компетенций догоняет развитие компании.

kompetencii_kandidata

Почему происходят изменения модели компетенций?

В ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, например переход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, чтобы вся структура компании пережила эту трансформацию. Ведь невозможно бесконечно существовать в состоянии роста — это затратно и организационно – рискованно, растущая структура нестабильна. В этой ситуации наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенции.

Базовые подходы к пониманию модели компетенций

Модели компетенций разделяются на группы:

  • Специальные для каждой должности знания и навыки, то ,что в быту мы называем профессиональным образованием.
  • Личностные установки по отношению к работе и всему, что связано с работой.
  • Эффективная система управления персоналом, напрямую связана со второй группой компетенций.

В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты:

  • Поиск компетенций лучших сотрудников, определяющих их успех.
  • Поиск и описание модели компетенций, актуальных для следующего этапа стратегии развития компании.
  • Единство и непротиворечивость модели компетенций, например нельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода.

Таким образом, становится понятным, что является в поведении сотрудников желательным для компании, а что нежелательным.

Оценка персонала и модель компетенций — связь

Теперь, когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения, появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников и этого эталона. В результате мы должны получить:

  • Видимый потенцил роста сотрудников
  • Видимый потенциал роста персонала компании
  • Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития: для каждого сотрудника и в общем для всего персонала компании.

Оценку такого типа называют Assessment, а общепринятую процедуру такой оценки Assessment Center (Центр Оценки). Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процесс развития персонала становится объективно – управляемым процессом.

Чтобы получить такой результат, необходимо:

  1. Создать модель компетенций
  2. Создать процедуру проведения Assessment Center

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при оценке персонала и модели компетенций — это неадекватный перевод. Современные управленческие методы появляются у нас с запада, и приходится многое переводить. В управлении персоналом как научной дисциплине, есть понятия: Assessment, Appraisal и Evaluation. Это инструменты, используемые для разных оценочных процедур, с разными целями. Тем не менее, к сожалению, их переводят одним словом – оценка. Тем более обидно, что наиболее прогрессивная часть профессионального HR сообщества, внедряющая самое передовое, попадает в ловушку перевода. Происходит чудовищное перемешивание и подмена смыслов.

Ошибки оценки

Понятием Assessment на практике обозначают только оценку «компетенций» и ничего больше. В нашей российской HR-практике, мы уже давно оперируем словосочетанием Assessment Center (Центр Оценки) – то есть комплексное мероприятие по оценке компетенций, основанное на моделирование рабочих ситуаций и опросниках.

Оценка эффективности персонала

Для оценки эффективности используется Appraisal – сбор и анализ объективных характеристик результатов работы работника за заданный временной период. Здесь ни в коем случае не оцениваются личные характеристики. Многим уже знакомы и Performance Management (управление эффективностью деятельности) и Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности).

Оценка персонала в организации

Job Evaluation — «оценка должности», предназначена для определения субъективной ценности должности для бизнеса, для конвертации в цену на рынке труда. Исходя из результата взвешивания цены на должность внутри компании и «по рынку», можно понять целесообразность затрат на покупку работника.

Последствия оценки сотрудника, а не должности

Ошибка в понимании Job Evaluation (оценка эффективности персонала и модель компетенции) как процедуры, может привести к возникновению ненужных сложностей. Возможным последствием может стать незакрытие вакансии, в связи с отсутствием на рынке труда высококвалифицированных кадров по низкой стоимости (установленной ошибочно). Другая сторона этой проблемы, когда цена будет значительно завышена и рекрутеры будут вынуждены перебирать большое количество хлынувших на них кандидатов (в случае, когда стоимость будет завышена). Ещё одно комичное последствие этой ошибки я наблюдал в одной «динамичной» компании: руководство компании в обиходе начинает пользоваться не названиями должности, а фамилией человека который ушёл с этой должности. Рекрутер тоже получал задания закрыть вакансии: «Суворов, Малышев, Антонов…».

Оптимальное предотвращение ошибки Job Evaluation

Добиться глубокого понимания от руководства того, что Job Evaluation (оценка персонала в организации) провести необходимо, но не для того что бы оценить сотрудника, а для того что бы должность получила экономический смысл и стала связана с рынком труда.

Комплексная оценка эффективности персонала — основные ошибки

Чтобы избежать проблем в оценке, первое. что необходимо сделать, осознать что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные понятия, для разных целей. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Смешивая или даже просто объедения результаты этих процедур, в попытке вывести компактную и понятную оценку, HR совершает ошибку.

Последствия ошибок комплексной оценки

Получив единую комплексную оценку, HR не может на самом деле сделать выводы, позволяющие предпринять какие либо конструктивные действия. Проблема в том, что из этой оценки персонала и модели компетенций нельзя сделать выводы, в каком направлении действовать: какие развивать компетенции сотрудника, как изменять систему мотивации или изменять организационную структуру.

Оптимальное предотвращение ошибок оценки

Указанные процедуры должны проводится раздельно, в том числе, и для того, чтобы у руководства компании не возникло желания получить простые, легко читаемые результаты. Результаты этих процедур должны быть непременно разделены.

Необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка персонала и модель компетенций» необходима сейчас Вашей компании.

Глава 8. Оценка персонала по компетенциям

Компетенции – качественные критерии оценки способностей работника, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Система оценок компетенции – шкала оценок, где каждой оценке сопоставлен набор и уровень способностей работника, характеризующих степень компетентности работника.

Одна из задач оценки персонала – оценка компетентности работников. При развитии управления персоналом становится необходимым создание системы оценки ключевых для выполнения должностных обязательств.

Для разработки системы оценки персонала по компетенциям необходимо разработать критерии оценки (ответственность, презентабельный внешний вид, работоспособность). В рамках конфигурации под компетенциями подразумеваются формализованные критерии оценки качеств персонала, оценку которых целесообразно осуществлять по шкалам оценки.

Например, для должности «секретарь» должностные обязанности: печать документов, прием телефонных звонков. Работник на должности секретаря будет эффективно выполнять свои обязанности (будет компетентен) если: умеет быстро печатать, знает русский язык, имеет навык произношения фирменного приветствия, знает телефоны сотрудников, имеет навык работы с мини АТС (компетенции). Оценка компетенций по двух бальной шкале («зачет»/»не зачет»), изложен минимальный уровень способностей для получения оценки «зачет»: скорость печати – от 80 и выше; ошибок не более 1 на 1000 символов; фирменное приветствие воспроизводит правильно; на 90% вопросов по пользованию мини АТС отвечает верно. Ожидается, что оценку «зачет» получит 80% аттестуемых, а оценку «не зачет» – 20%.

Справочник «Компетенции работников» предназначен для хранения списка компетенций и системы оценки компетенций. Его можно вызвать из меню «Управление персоналом»«Персонал»«Аттестация» (интерфейс «Полный»).

Элемент справочника содержит две закладки – «Описание компетенции» и «Оценка компетенции».

Закладка «Описание компетенции» предназначена для ввода, хранения и вывода в печатную форму текста с описанием компетенции, в частности, здесь можно поместить определение критерия оценки, обоснование необходимости критерия, список проявления и т.д.

Закладка «Оценка компетенции» предназначена для ввода, хранения и вывода в печатную форму системы оценки компетенции. Система оценки состоит из шкалы оценки и таблицы с оценками для ввода основания выставления той или иной оценки. В поле «Вес, %» вводится доля текущей оценки среди ожидаемого распределения оценок.

Здесь же можно указать типовую анкету для проведения оценки и дополнительные файлы (приказы, распоряжения, тесты и прочее)

Изменение количества оценок и приоритетов допустимо, только если данная шкала не использовалась. Внесенные систему компетенции можно использовать при формировании должностных компетенций.

Кроме того, на этой закладке есть возможность выбрать типовую анкету.

В помощь менеджерам в составе конфигурации поставляется Глоссарий компетенций, в котором содержатся примеры компетенций, с которых можно начать процесс выработки критериев.

Глоссарий компетенций становится доступным при нажатии кнопки «Подбор» в справочнике компетенций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Глава 6. Набор персонала

Глава 6. Набор персонала Договоримся называть «кандидатом» человека, привлеченного для участия в процессе отбора претендентов на замещение вакантных должностей. В процессе отбора кандидат может менять свой статус – состояние принятия решения и само решение по

Глава 7. Планирование занятости персонала

Глава 7. Планирование занятости персонала Одной из основных задач планирования использования рабочего времени является планирование встреч работников (в частности, совещаний) и участие работников в мероприятиях (как во внутренних, так и во внешних).Естественно

Оценка результатов работы персонала

Оценка результатов работы персонала Официальная процедура аттестации полезна не только для сотрудников, но и для предприятия. При оценке работы необходимо:• проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;• подчеркнуть и похвалить его за сильные

Глава 1. Подбор персонала

Глава 1. Подбор персонала «Уметь управлять – значит уметь выбирать» Ф. Пананти Вашей компании нужен перспективный, целеустремленный, ответственный сотрудник? Как отыскать его из сотен человек, приходящих в Ваш кабинет на собеседование? Возможно вы оказались на месте

Оценка персонала

Оценка персонала «Эксперт – это человек, который больше уже не думает, он знает» Франк Хаббард Правила проведения мероприятий по оценке персонала.Ситуация оценки значительно отличается от консультационной. Это связано с большим напряжением у оцениваемых

Оценка подразделения обучения и развития персонала

Оценка подразделения обучения и развития персонала Этот обзор нацелен на выявление вашего личного восприятия системы обучения и развития персонала. Ваша точка зрения дополнит мнения других членов вашей организации, и конечный результат будет главным вкладом в

Глава 10. Оценка недвижимости – оценка своих возможностей

Глава 10. Оценка недвижимости – оценка своих возможностей Составить официальный отчет о стоимости недвижимости может только профессиональный оценщик. Используя несколько методов оценки и учитывая огромную совокупность факторов, он рассчитывает рыночную стоимость

ГЛАВА 3 РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 3 РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА Кадровые подразделения специализируются на вопросах, которые связаны с управлением и развитием сотрудников организации. Они занимаются разработкой и внедрением стратегий и политики ЧР и некоторыми или всеми видами деятельности, связанными

ГЛАВА 27 ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 27 ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА ПРОЦЕСС ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА Конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей

Глава 25 Управление изменениями персонала

Глава 25 Управление изменениями персонала Хорошие компании быстро реагируют на перемены; Лучшие компании создают перемены. Будьте на шаг впереди; изменяйтесь до того, как это сделать придется. Хригель, Брандт (Hriegel, Brandt) <35>Мнения о значении управления изменениями

Глава 5. Мотивация торгового персонала

Глава 5. Мотивация торгового персонала В этой главе…• Результативность труда торгового персонала• Мотивация• Внутренние и внешние факторы мотивации• Поощрения и вознагражденияУправление продажами состоит из взаимосвязанных процессов планирования и организации

Глава 6. Критерии отбора торгового персонала

Глава 6. Критерии отбора торгового персонала В этой главе…• Личностные качества успешного продавца• Формирование критериев для отбора кандидатов• Значение должностных инструкций• Поиск новых сотрудников• Методики оценки при приеме на работуЭффективная

Глава 7. Обучение торгового персонала: цели, формы, методы и оценка результатов

Глава 7. Обучение торгового персонала: цели, формы, методы и оценка результатов В этой главе…• Обучение новых и опытных сотрудников• Формы и методы обучения• Оценка эффективности программ обученияСовременные рынки характеризуются высокой конкуренцией и быстро

Глава 10. Результативности торгового персонала

Глава 10. Результативности торгового персонала В этой главе…• Методы оценки торгового персонала• Объективные и субъективные оценки• Метод круговой обратной связиЭффективная работа отдела продаж невозможна без контроля и координации его деятельности. Без анализа

Глава 11 Подготовка персонала

Глава 11 Подготовка персонала Академик Николай Иванович Вавилов предупреждал: «Мы можем временно уступить нашим соседям в уровне благосостояния, но единственно, в чем мы не можем им уступить, это в вооружении нашего интеллекта». Это безусловно справедливо, в том числе и

Глава 7 Подбор персонала

Глава 7 Подбор персонала На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса. На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо-таки сверкала чистотой. Единственной уступкой, на которую она отказалась идти, была обувь. «Чтобы я когда-нибудь еще надела

4 Оценка персонала по компетенциям

  • Почему Teachbase
  • Решения
  • Для ритейла
  • Для медицины
  • Для рекрутинга
  • Для мотивации
  • Библиотека курсов
  • Аудит обучения
  • Спецпроекты
  • Администрирование платформы
  • Телеграм-бот

Sitename

  • Для ритейла
  • Для медицины
  • Для рекрутинга
  • Библиотека курсов
  • Аудит обучения
  • Спецпроекты

Представьте, что вы можете оценить уровень компетенций сотрудников и грамотно распределить их по нужным обучающим курсам. В результате, их слабые стороны качественно проработаны, сильные стороны доведены до совершенства, а еще, сотрудник был максимально вовлечен в обучение.

Такой инструмент позволит вам следить за ростом качества компетенций персонала, проводя аудит участников в течение всего периода обучения.

В совместной работе с одним из наших постоянных клиентов Инвитро, который выступает также нашим партнером в области инновационных психометрических решений для оценки и развития персонала, была создана система оценки компетенций, позволяющая легко выявить сильные и слабые стороны персонала. Все получилось легко и доступно благодаря тому, что Teachbase позволяет встраивать в себя любые решения в рамках своего редактора курсов.

В итоге, анкета выглядит в виде обычного опроса из GoogleForm и размещается внутри курса в Teachbase с помощью быстрого встраивания внешнего контента.

20 вопросов содержат в себе 3 ситуации и 5 вариантов реакции на них. Оценка производится по следующим компетенциям: «Готовность к персональной ответственности», «Клиентоцентричность», «Умение общаться с людьми», «Генерация идей», «Умение работать в команде».

Опрашиваемый должен по каждой из сложившихся ситуаций оценить, насколько вероятно, что он поступил бы так, а не иначе, выбирая из 5 предоставленных вариантов:

  • «Не поступил бы таким образом»
  • «Вероятно не поступил бы таким образом»
  • «Не могу выбрать»
  • «Вероятно поступил бы таким образом»
  • «Поступил бы таким образом»

Пример формы анкеты с одним из вопросов, тремя ситуациями и вариантами ответов по ним

После завершения опроса полученная статистика выгружается в виде файла формата Excel, копируется и переносится в готовую таблицу для расчетов. В итоге, Вы автоматически получаете расчётные данные по компетенциям анкетируемых на основе заранее заданных коэффициентов и ценности ответа в каждой ситуации. Кстати, последние могут быть легко изменены в зависимости от типа оценки и компетенций.

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Сильные стороны метода

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

  • Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
  • Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
  • Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
  • Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

  • Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
  • Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
  • Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

  • ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
  • один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
  • стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.
Читайте также  Приказ об утверждении организационной структуры

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

  • метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
  • сотрудник должен быть специально обучен;
  • если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector